Три ключевых момента проблемы рационального использования времени

Итак, вы видите, что проблема рационального использования времени относительно просто решается посредством применения типологических исследований, поскольку она в основном связана с Решающим-Воспринимающим предпочтением в характере человека, хотя другие предпочтения тоже могут играть тут свою роль. Например, конкретное восприятие времени людьми Сенсорного (S) типа может значительно отличаться от его относительного восприятия людьми с Интуитивным (N) типом личности, однако большинство наших разногласии по поводу распорядка дня, своевременности, сроков и эффективности работы определяются нашим отношением к Решающему (J) или Воспринимающему (Р) типу.

Представляем вам три ключевых момента, о которых надо всегда помнить:

• Медлительность людей в том или ином деле вызывается тем, что оно не отвечает их склонностям и пристрастиям (психологическим предпочтениям). Если кто-то постоянно откладывает работу, которую необходимо выполнить, это скорее всего означает, что он или она нуждается в помощи.

• Всем людям свойственна потребность контролировать время или приспосабливаться к обстоятельствам, естественным образом вытекающая из их индивидуальных особенностей. Большинство проблем рационального использования времени можно решить, если научить тех, кто предпочитает приспосабливаться к обстоятельствам, лучше контролировать свое время, а тех, кто стремится контролировать время — более гибко следовать обстоятельствам.

• Не пытайтесь переделывать людей: «приспособленцы» никогда не станут «контролерами» и наоборот — «контролеры» никогда не будут приспосабливаться к ситуации. Тем не менее, все они способны подстраиваться под стиль работы друг друга. Когда это происходит, всячески помогайте им; в противном случае с уважением относитесь к индивидуальным особенностям каждого человека.

8. Нанимаем и увольняем «Как можно не совать свой нос в чужую работу?»

Когда дело касается выбора подходящего для работы человека, мы, как правило, на словах решаем все не так, как на деле. На словах мы вполне согласны с мыслью о том, что и на работе необходимо разнообразие, которое придает жизни «особую пряность», в действительности мы этого разнообразия не принимаем. Причина проста: на работе, в игре, даже в церкви нам проще и легче быть с теми, кто похож на нас самих.

Большинство служащих по типу напоминают своих руководителей, причем неважно, кто этих служащих нанимал. А руководители по преимуществу относятся к типу принимающих решение на объективных основаниях (Мыслительные (Т)) и любящих графики, четкую организацию и порядок (Решающие (J)). Нельзя сказать, что другие типы оказываются для этого недостаточно компетентными.

Просто в системе, которая движима прибылью и производительностью Мыслительные-Решающие (TJ) имеют преимущество. Другие типы, при высокой квалификации, обречены на то, чтобы искать себе другое место. Поразмыслите над следующим:

* Согласно данным, собранным нами, а также японским Центром по найму «Ниппон» и творческим центром в Северной Калифорнии шестьдесят процентов менеджеров во всем мире — Мыслительные-Решающие (TJ).

• Согласно нашим собственным данным, восемьдесят процентов представителей корпораций относятся к Интуитивистам-Мыслительным (NT) и Сенсорным-Решающим (SJ). Однако NT и SJ составляют около 50% населения в целом. Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем большее число людей принадлежит к этим типам личности. Нам попадались организации, где NT и SJ составляли свыше 90% руководящего состава.

Мы не хотим сказать, что другие типы, например, Интуитивисты-Чувствующие (NF) никогда не прокладывают себе путь в мире менеджмента. Они здесь тоже представлены. В сущности, на постах управляющих крупных корпораций и правительственных организаций вы встретите все шестнадцать типов. И тем не менее подавляющее большинство подпадает под приведенные статистические данные. Мы твердо убеждены, что для того, чтобы добиться успеха, компании все больше будут вынуждены увеличивать число Чувствующих-Воспринимающих (FP) в своих высших эшелонах.

В наблюдающемся однообразии есть и хорошая, и плохая сторона. Хорошая состоит в том, что психологически сходные личности могут весьма продуктивно работать вместе. Плохая же заключается в том, что когда сходные типы обнаруживают разногласия, его источник весьма сложно определить и сформулировать, а это нередко ведет к неправильным выводам. Дело в том, что если вы рассердитесь, это всегда является проекцией на ситуацию вашей личной проблемы или какой-то общей проблемы, с которой вы не в силах справиться. В любом случае ваше представление об источнике раздражения оказывается неверным. А наличие группы людей, сходных с вами психологически и недовольных тем же, может лишь усилить ваше заблуждение.

Пример: фирма, состоящая из TJ будет видеть мир преимущественно в черно-белых красках. Ведь вещи, по их мнению, или хороши, или плохи. Если двое TJ в чем-то не согласны — одному картина видится черной, другому — белой, — то немного шансов найти такое решение проблемы, при котором никто не будет ссылаться на свое положение и должность, стараться перекричать другого или проявить максимальное упрямство. Иной раз за бортом оказывается уже и сам источник недовольства, и непонятно, сердятся ли стороны друг на друга из-за возникшей проблемы или это они так реагируют на свой собственный образ в лице другого человека. В итоге же страдает дело.

Такая ситуация будет выглядеть совсем иначе на фирме, где психологические типы представлены более разнообразно. Исследования подтверждают, что различия типов личности увеличивают творческую отдачу. Чем более разнообразен психологически персонал, которому предстоит решать данную задачу, тем лучше будет результат при условии, что а) различные точки зрения уважаются, принимаются и учитываются в дальнейшей работе; б) общение происходит свободно. Разумеется, при наличии противоречивых мнений времени на осуществление проекта уходит больше, но в итоге увеличивается и заинтересованность в его осуществлении (ибо большее число людей имело возможность влиять на процесс принятия решений).

Когда-то многие менеджеры решали следующую задачку из программы обучения менеджменту: в результате катастрофы вы оказались в открытом море (в пустыне, на луне). У вас есть набор определенных предметов — от ящика водки до маленького зеркала и кусочка сыра. Вам предлагается распределить эти предметы по значимости для вашего выживания.

Решая задачу, каждый менеджер должен самостоятельно составитъ соответствующую градацию. Затем группы менеджеров обязаны в ходе обсуждения составить единый список, с которым согласны все. Данный процесс моделирует принятие решений в реальной жизни: вы приходите на встречу, имея какую-то точку зрения, кое-какие знания и склонность к определенной психологической реакции на тех людей, с которыми вам предстоит вырабатывать групповое мнение.

Оценки решения задачи обычно даются на основании сравнения с неким «экспертным» мнением. Многократно подтверждено, что ближе всего к «верным» ответам оказывались те группы, в состав которых входили люди, обладающие максимально разнообразным опытом (скажем, группа, в составе которой находились как бывший морской пехотинец — специалист по выживанию в пустыне, так и бухгалтер, в жизни не проведший ни одной ночи под открытым небом), члены которой уважали точку зрения друг друга и свободно обсуждали возникшие расхождения во взглядах.

Сходную задачу задавали и мы много раз на протяжении многих лет, и всегда получали аналогичные результаты. Например, группа, где доминируют Решающие (J), принимает решение весьма быстро, однако делается это простым большинством голосов, иные варианты в ходе обсуждения просто отсекаются. Принятие решений сводится к системе «Пять человек — «за», четверо — «против», так что решение принято». Не имеет значения, что четверо высказались по проблеме вполне обоснованно. Варианты не вписываются в логику «закрытия прений», свойственную для Решающих (J). «Обжалованию не подлежит, -— говорят четверке. — Так решило большинство». В результате почти половина группы остается разочарованной и куда менее охотно будет впредь высказывать свои соображения и участвовать в общем деле.

В группе с доминантой Воспринимающих (P) проблема примет прямо противоположный характер. Они будут предлагать такое количество вариантов, что не сумеют в отпущенное время прийти к согласию. Разочарованными окажутся Решающие (J), а группа в целом не справится с заданием.

Экстраверты (Е), Интроверты (I) и другие типы обладают каждый своим характером поведения в процессе принятия решении. Проблема в том, что когда какой-либо организацией или процессом руководит один или два психологических типа, неизбежным следствием является узость видения. Творческий процесс весьма страдает, альтернативные подходы не допускаются.

ОБЫЧНАЯ ИСТОРИЯ

Хотя «контрастное мышление» и учет необходимости различий при найме на работу являются частью типологии, на словах все выглядит проще, чем на деле, причем это касается даже самих профессионалов-типологов. Вот что произошло в консалтинговой группе по найму, расположенной под Вашингтоном, в округе Колумбия. Эта пользующаяся высокой репутацией группа, имеющая многолетний типологический опыт, должна была заменить у себя одну из опытных руководительниц с тридцатилетним стажем, которой была предоставлена полная свобода и окончательное слово при выборе преемницы. Она отказалась от использования Индикатора типов Майерс-Бриггс, а также вообще от какого-либо особого тестирования, решив принять человека исключительно на основе собственных впечатлений. Когда новая служащая начала работать, мы проверили ее с помощью Индикатора. Что же вы думаете, она оказалась точной психологической копией той, которой пришла на замену.

Обе были поражены этим открытием, ибо полагали, что совершенно непохожи друг на друга. Однако тут нечему удивляться. В глубине души все мы гораздо комфортнее чувствуем себя с теми, кто похож на нас.

Этим мы, однако, не хотим сказать, что организация, укомплектованная сходными психотипами, обречена на неудачу. Есть немало примеров процветающих компаний, лидеры которых — настоящие типологические двойники. Классический образец — IBM, одетая в белые рубашки и темные костюмы, поющая «фирменную» песню компании. Речь о том, что подобные аспекты следует знать и учитывать. Зная, какие психотипы составляют большинство в различных подразделениях вашей организации, вы знаете их сильные стороны. В свою очередь вы будете учитывать и их слабости, те уязвимые места, где может не хватать творческого подхода и продуктивности. Типоведение — бесценный инструмент для установления равновесия между сильными и слабыми сторонами.

На протяжении 90-х годов и далее Типоведение будет обретать все большую важность, поскольку рабочая сила становится все более разнородной. К 2000 году более половины рабочих мест будет занято «меньшинствами» — женщинами и так называемыми «цветными». И это только начало. Предприятия быстро заполняются людьми с самыми разными биографиями, образом жизни и ценностями: холостые, состоящие в браке, разведенные, овдовевшие, «голубые»; молодые и старые; носители английского и те, для кого этот язык второй или третий; не закончившие колледжа и люди с несколькими научными званиями и так далее. В какой-то мере это многообразие существовало всегда, однако оно весьма быстро распространяется и становится скорее правилом, нежели исключением.

Такое совмещение разных людей несет с собой разницу во взглядах на практически любую ситуацию. Не у всех одинаковое представление о пунктуальности. По-разному люди подходят и к методам работы. Мнение матери-одиночки о том, что такое «полный рабочий день» не совпадет с мнением замужней женщины, дети которой уже подросли. Шестидесятилетний служащий отнесется к графику, предусматривающему множество краткосрочных поездок, не так, как тридцатилетний.

Все это особенно скажется на работе тех, кто занят подбором персонала, и, как правило, относится к Интровертам-Сенсорным-Мыслительным-Решающим (ISTJ). Как мы уже отмечали, ISTJ являются в корпорациях преобладающим компонентом. У них есть ряд достоинств и недостатков. Их сильные стороны — способность к объективности и непредвзятости при решении деликатных кадровых вопросов. (Им ничего другого и не остается: если нанимающие персонал люди начнут принимать подобные вопросы слишком близко к сердцу, они скоро окажутся ни на что не годны). Их интровертность является залогом конфиденциальности, что, несомненно, весьма ценно в данной сфере.

Однако, будучи развитыми слишком сильно, эти достоинства обращаются в помеху для дела. Среди тех, кто нанимает персонал, можно часто наблюдать людей неотзывчивых, резких, косных в работе. Их}-характеристика может вести к негибкости и нетерпимости, когда им приходится сталкиваться с требованиями работников. Личная отрешенность порой выливается в такие методы оповещения о сокращениях и других кадровых переменах, что деморализованными чувствуют себя все сотрудники без исключения.