10. Решение проблем «Но если это срабатывает, зачем же тогда что-либо менять?»

Вы знаете перефразировку старой пословицы — всегда откладывайте на завтра то, что не требуется любой ценой сделать сегодня. А вот еще нечто в том же роде из «Орешков» Чарли Брауна: «Нет такой большой и непреодолимой проблемы, от которой нельзя убежать». Кто-то немедленно поймет, что это шутка. Для других эти высказывания — главный метод в подходе к решению проблем. Но можно с уверенностью сказать, что большинство отнесется к ним с негодованием. Ничего забавного в подобных заявлениях нет, а те, кто считают, что таким образом можно решить проблему, сами представляют собой проблему. Их надо немедленно «призвать к порядку».

Дело в том, что часть людей склонна решать проблемы, другая же часть склонна их создавать. По иронии судьбы, и та, и другая сторона считает, что все беды происходят из-за другой стороны, по крайней мере когда дело доходит до сглаживания разногласий. Некоторые типы личности ориентированы на решение, другие же ориентируются только на создание ситуации, когда каждая из вовлеченных сторон может действовать по своему усмотрению. Для некоторых типов проблемы возникают из нерешительности, в то время как для других — из слишком поспешно принятого решения и необходимости затем терпеть его последствия.

По самой своей сути Типоведение — метод решения проблем. Помещая в фокус личностные различия и соотнося их с позитивными возможностями, оно не только облегчает осознание вами проблемы, но и предлагает мощные средства для их решения. В этой главе мы собираемся предложить еще один инструмент, специально предназначенный для разрешения проблем в любой ситуации и дальнейшего облегчения соответствующего процесса.

Вы можете спросить: «Чем разрешение проблем отличается от разрешения конфликтов?». Если не вдаваться в детали, «конфликт» предполагает наличие противоположных сил, причем каждая из них стремится одержать верх над другой — модель «победа-поражение». Решение проблемы включает более широкий круг аспектов, некоторые из которых действительно приводят к конфликту, но многие не сопряжены с конфликтом вовсе. Например:

• Как можно поддерживать данный уровень прибыли в случае, если произойдет снижение темпов экономического роста?

• Как можно привлечь нового управляющего ко всем сторонам деятельности организации?

* Следует ли мне согласиться на сопряженное с переездом повышение или остаться здесь, хоть и на менее престижной должности?

* Имеет ли смысл переоборудовать офис, чтобы больше сотрудников сидело у окон?

* Как сделать, чтобы наша продукция была лучше и дешевле, чем у конкурентов?

* Как мне обеспечить выделение всех тех средств, которые я просил?

* Как нам убедить правление, что задуманное слияние подразделений будет неэффективно?

* Как нам довести до сведения компании, что у нас практикуется дискриминация по расовому и половому признаку?

Как демонстрирует этот набор не связанных между собой примеров, решение проблем имеет очень широкий спектр. В результате мы обнаруживаем, что качество решений прямо соотносится со степенью разнообразия моментов, вовлеченных в процесс принятия решений. Конечно, легче сказать, чем сделать. Точно так же, как личностные различия дают ключ к более творческим и динамичным решениям, они одновременно могут и затруднять способность эффективно работать с проблемой. Однако тем не менее Типоведение, ввиду его общего позитивного характера, обеспечивает основу для конструктивного и эффективного решения проблем.

ПРОЦЕССИЯ ГУСЕНИЦ

Одна из особенностей рабочей обстановки — это преобладание Решающих (J). А специфическая черта Решающих (J) — тенденция по ошибке принимать активность за полезную деятельность. Если проблему можно подшить к делу, каким-то образом упорядочить или предпринять что-то еще в том же роде, она перестает беспокоить. Для J проблема «решена». Более того, если вы попробуете выразить на этот счет сомнение, он надуется и откажется вас дальше слушать.

Это напоминает давно слышанную нами историю про французского натуралиста, который ставил опыты с гусеницами. Он посадил их на край цветочного горшка одну за другой . таким образом, что гусеницы сформировали замкнутый круг. И гусеницы поползли.

Натуралист думал, что через какое-то время гусеницы сообразят, что с ними «пошутили». Им надоест этот бессмысленный парад, и они вскоре разбредутся в поисках пищи. Однако они продолжали ползти вокруг горшка на той же самой скорости в течение семи суток. Несомненно, они продолжали бы делать это и дальше, но наступило истощение. Несмотря на то, что рядом было достаточно пищи, они в конце концов умерли от голода. Разумеется, мы все подвержены привычкам. Но Решающие (J), лозунгом которых является «привычка, обычай, традиция, прецедент, установленный порядок», вообще склонны слепо следовать заданному курсу, утрачивая при этом всякое представление о его цели. Результат: цепочка Решающих (J) начинает ходить по кругу. Когда речь идет о решении проблемы, модель «процессия гусениц» никак не годится. Необходимо помедлить, поразмыслить над вариантами, возможно, пожить какое-то время в состоянии неопределенности. Конечно, ни одно из этих действий не ведет к скорому появлению окончательного решения, но все вместе они нацелены на получение лучших и стабильных результатов.

Последнее соображение: чем больше людей вовлечено в решение вопроса, тем больше на него уйдет времени, но тем выше будет и понимание, и лучше итог.