- •Люди это капитал
- •Где может найти применение Типоведение
- •Механизм Типоведения
- •Происхождение типа
- •2. К какому типу вы относитесь?
- •Если вы являетесь Экстравертом (е), вы, по всей вероятности:
- •Если вы являетесь Интровертом (I), вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Сенсорному (s) типу, вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Интуитивному (n) типу, вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Мыслительному (т) типу, вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Чувствующему (f) типу, вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Решающему (j) типу, вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Воспринимающему (р) типу, вы, по всей вероятности:
- •3. Основные положения типологии «Будь любезен вспоминать про себя, а не вслух!»
- •В психологической типологии существуют четыре основных предпочтения:
- •Сбор информации и принятие решений
- •Как вы собираете информацию: Сенсорный (s) и Интуитивный (n) типы
- •Как вы принимаете решения: Мыслительный (т) и Чувствующий (f) типы
- •Аргументы в пользу разрешения отгула
- •Аргументы против разрешения отгула
- •Как вы относитесь к жизни: Решающий (j) и Воспринимающий (р) типы
- •Все относительно
- •4. Десять заповедей типоведения
- •5. Упрощенный метод типоведения: четыре темперамента Привет! я nf, я здесь, чтобы помочь.
- •Проявления четырех темпераментов
- •Sj темперамент
- •Sp темперамент
- •Применение типоведения на работе
- •6. Постановка задачи «Услышит меня хотя бы кто-нибудь, если я заговорю?»
- •Проверочный список вопросов при постановке задачи
- •Подход к постановке задачи Экстравертов (е) и Интровертов (I)
- •О пользе целеустремленности
- •Подход к постановке задачи людей Сенсорного (s) и Интуитивного (n) типов
- •Подход к постановке задачи людей Мыслительного (т) и Чувствующего (f) типов
- •Пища для размышлений
- •Подход к постановке задачи людей Решающего (j) и Воспринимающего (р) типов
- •Как удержать людей воспринимающего (р) типа от проволочек
- •Как удержать людей решающего типа (j) от поспешных выводов
- •Две основные проблемы при постановке задачи
- •Применение Типоведения в процессе постановки задачи три совета:
- •Заключительные замечания по проблеме постановки задачи
- •7. Рациональное использование времени «у нас есть время сделать это, но нет времени сделать это хорошо».
- •Как относятся ко времени Экстраверты (е) и Интроверты (I)
- •Что такое время?
- •Как воспринимают время люди Сенсорного (s) и Интуитивного (n) типов
- •Как используют свое время люди Мыслительного (т) и Чувствующего (f) типов
- •Как распоряжаются временем люди Решающего (j) и Воспринимающего (р) типов
- •Пунктуальность или импульсивность?
- •Учитесь новому
- •Видишь. Я же тебе говорила
- •Искусство планировать неожиданности
- •Призвание: трудности
- •Проволочки и затяжка времени
- •Гибкое расписание
- •Контролировать или приспосабливаться?
- •Теория «маленьких эпизодов»
- •Объявляйте перемирие
- •Три ключевых момента проблемы рационального использования времени
- •8. Нанимаем и увольняем «Как можно не совать свой нос в чужую работу?»
- •Нахождение уязвимых мест
- •Положительный банковский баланс
- •Остановись. Посмотри. Послушай
- •Небольшое предупреждение
- •Играйте картами, которые розданы
- •Когда приходится увольнять
- •Три совета отделу кадров
- •9. Разрешение конфликтов
- •Пять шагов к разрешению конфликтов
- •Как Мыслительные (т) и Чувствующие (f) ведут себя во время конфликта
- •Как ведут себя при конфликте Экстраверты (е) и Интроверты (I)
- •Как ведут себя при конфликте Сенсорные (s) и Интуитивисты (n)
- •Как ведут себя при конфликте Решающие (j) и Воспринимающие (р)
- •Учимся ладить с новым боссом
- •Как воплотить в жизнь пять шагов
- •Преодолевая очевидное
- •Краткие рекомендации по разрешению конфликтов
- •10. Решение проблем «Но если это срабатывает, зачем же тогда что-либо менять?»
- •Как восемь типов личности решают проблемы
- •Преодоление кризиса
- •Как справиться со сходством
- •Подсказки для эффективного решения проблем
- •Сохраняя перспективу
- •11. Организация команды «Может, я не совсем тот человек, у которого вам следует спрашивать совета?»
- •Давайте жить дружно. Это приказ
- •Как Экстраверты (е) и Интроверты (I) работают в коллективе
- •Как Сенсорные (s) и Интуитивисты (n) работают в коллективе
- •Как Мыслительные (т) и Чувствующие (f) работают в коллективе
- •Как Решающие (j) и Воспринимающие (р) работают в коллективе
- •Отстраненный взгляд
- •Оборотная сторона разнообразия
- •Кто становится лидером в команде
- •Работа с другими командами
- •Как мы вывели Стенли из тупика: конкретный случаи
- •Стенли и его команда
- •Четыре шага к продуктивной команде
- •Использование Таблицы типов
- •12. Этика «Почему мы тратим столько времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
- •Этика, мораль, ценности и их совокупность
- •Как разные предпочтения относятся к этике
- •Правда, красота и контактные линзы
- •Пол и одинокий аллигатор
- •Два главных принципа
- •Наведите порядок в своем «доме»
- •Как разобраться в проблеме
- •Шестнадцать взглядов на этические проблемы
- •Осторожно: болтовня
- •Три шага к решению этических проблем
- •13. Как управлять стрессом
- •Источник стресса и его объект
- •Влияние перемен
- •Одна мерка не ко всем подходит
- •Психологический тип и стресс
- •Превращение в кого-то другого
- •Четыре совета, помогающие справиться со стрессом
- •Стресс — гид для 8 психологических типов
- •Стресс-гид для 8 психологических Типов
- •14. Торговля «я расскажу вам о нашем Клубе Косцов»
- •Как восемь психологических типов относятся к торговле
- •Шипение жарящегося мяса или само мясо?
- •Использование типоведения в торговле
- •Как продавать человеку такого же психологического типа
- •Заключение
- •15. Типоведение с 9 до 5 «Вопрос: Что это за книга? Ответ: в ней около 250 страниц».
- •Руководство для тех, кто делает карьеру: займите это кресло и полюбите его
- •Наркотики: не соглашайтесь на зависимость
- •Профессиональное развитие: не забивайте круглые колышки в квадратные ямки
- •Забавные дела
- •16. Несколько заключительньк мыслей
- •2. Помните о буквах р и j
- •3. Делайте сокращения
- •4. Делайте то, что вы умеете делать
- •III. 16 профилей в работе Дон к Дюма Гюго Робесп Гамлет Максим Жуков Есенин Джек Драйзер Наполеон Бальзак Гексли Габен Штирлиц Достоев Введение
- •Как извлечь наибольшую пользу из типологических профилей
- •Entp (Дон Кихот) Результат — это прогресс
- •Isfp (Дюма) Дела говорят красноречивее слов
- •Esfj (Гюго) Друзья всех и каждого
- •Intj (Робеспьер) Вольные мыслители жизни
- •Istj (Максим Горький) Прирожденные организаторы жизни
- •Enfj (Гамлет) Сладкоречивые увещеватели
- •Estp (Жуков) Ловить момент
- •Infp (Есенин) Сделать жизнь приятнее
- •Isfj (Драйзер) Преданные своему делу
- •Entj (Джек Лондон) Прирожденные лидеры
- •Intp (Бальзак) Осмыслители жизни
- •Esfp (Наполеон) Сделаем работу веселее
- •Infj (Достоевский) Вдохновляющий лидер и последователь
- •Estj (Штирлиц) Прирожденные руководители
- •Istp (Габен) Просто делайте это
- •Enfp (Гексли) Результат — люди
Как Мыслительные (т) и Чувствующие (f) работают в коллективе
Мыслительные (Т) относятся к коллективной работе, как к еще одному способу выполнить задачу, а Чувствующие (F) видят, как люди взаимодействуют при выполнении задачи. Нетрудно вообразить себе, что подобное различие может вызвать настоящую головную боль. Если группа выполняет работу, но ее участники под конец друг с другом перестают разговаривать, для Мыслительного (Т) это все еще нормально. Эффективность команды определяется результативностью. Конечно, для Чувствующего (F) подобный сценарий — самая настоящая катастрофа, так как для него превыше всего командный дух. Чувствующие (F) говорят «Если в группе есть единство, единодушие и понимание своей цели, она способна выполнить любую задачу».
Мы полагаем, что эта драматическая динамика лежит в основе различия между американской и японской управленческими моделями. Исторически американская деловая философия основывалась на классической модели Мыслительных (Т), полагающих, что незаменимых людей нет. «Мы хорошо вам платим. Если вы не желаете работать, мы наймем других — или заменим вас машиной». Личные проблемы, лень, даже перерыв, чтобы выпить кофе, как минимум вызывали недовольство, а то и просто воспрещались. (Те, кому меньше пятидесяти, могут этого и не помнить, но еще лет сорок назад перерыв на кофе был специальной темой переговоров с профсоюзами.) Сродни этой философии была и убежденность начальников: «Вы не обязательно должны мне нравиться, достаточно, что вы выполняете свою работу».
С этим контрастировала японская модель в духе Чувствующих (F), делающая акцент на чувстве локтя в команде, учитывающая необходимость личного поощрения и исходящая из того, что когда дело доходит до идей и производительности, группа как целое сильнее, чем сумма составляющих ее людей. Успех обеспечен, если независимо от своих личных чувств каждый член группы демонстрирует хорошее отношение к остальным, ценит их личный вклад и признает, что без любого из членов группы достижения в работе были бы невозможны.
В отличие от остальных предпочтений, разницу между этими трудно преодолеть, потому что она отражает противоположные, но упорядоченные философии: результат или процесс, голова или сердце, задача или люди. Ясно, что ни одна из этих философий не лучше другой; они обе нужны — товары и сервис, голова и сердце, и т.п. История доказала — и здравый смысл подтверждает — что компания, лишенная духа коллективизма, плохо проявит себя на рынке. Верно и обратное: коллективизм без внимания к срокам и деталям приведет к тому, что способность компании достичь поставленную цель будет невелика.
Типология — тот мостик, который соединяет ценности обеих философий: удачлива та компания, в которой сбалансированы ориентация на задачу (Т) и понимание «человеческого элемента», требующегося для достижения цели (F). Людям необязательно менять свой тип личности ради того, чтобы «вписаться» в коллектив — даже если их предпочтения не совпадают с характером большинства, ибо их вклад в общее дело заключается именно в том, что они остаются сами собой.
Невозможно переоценить необходимость формирования команд, в которых представлены и свойства Мыслительных (Т), и свойства Чувствующих (F). История американского бизнеса полна примеров компаний, которые опирались на модель Мыслительных (Т) — «качество говорит само за себя» — пренебрегая более субъективными, эмоциональными аспектами своей деятельности. Компании, которые обращаются и к Мыслительным (Т), и к Чувствующим (F), добивались успеха, даже когда их товар не достигал в своей области вершин. «Дженерал Электрике» приходит на ум как пример компании, чья продукция, хотя и не обязательно технологически превосходящая продукцию конкурентов, часто пользовалась наибольшим спросом благодаря тому, что с успехом затрагивала душевные струны покупателей — она «несет хорошее в жизнь».
Не забывайте, что 50 процентов работающих и покупающих людей — Чувствующие (F), и такова же доля Мыслительных (Т). Это означает, что как минимум половина американцев желает получать удовольствие от качества жизни на работе и дома, а также и от покупок. Не предпочтут ли они товар А товару Б, если он позволяет им чувствовать себя комфортнее, и это часто не зависит от цены, качества и иных ключевых факторов. То же можно сказать и о месте, где они совершают свои покупки. Нордстром, сеть универмагов, базирующаяся в Сиэтле, достигла феноменального успеха, в значительной мере связанного с факторами, не связанными с теми товарами, которые они продают. начиная с парадно одетых музыкантов, сидящих за роялями, и кончая клерками, ведущими себя так, словно вы — самый важный сегодня клиент. Компании удалось значительно опередить даже самых серьезных конкурентов — благодаря этой изысканной игре.
Проблема, соответственно, в том, что большинство компаний на верху управленческой лестницы укомплектовано Мыслительными (Т), и им нужно найти способ уделять больше внимания Чувствующим (F). Мы не требуем превратить Мыслительных (Т) в Чувствующих (F) — это противоречило бы философии Типоведения. Мы не предлагаем вам набирать персонал, основываясь на типологических предпочтениях. Надо лишь найти в своей организации Чувствующих (F) и включить их в соответствующие команды.
Как их найти? Лучше всего начать с отдела кадров, учебного и всех остальных отделов, связанных со здоровьем и услугами. Согласно статистике, именно такие отделы привлекают Чувствующих (F) больше других подразделений компании. Еще одно место, где стоит поискать, — женщины-руководительницы. По статистике около двух третей американских женщин —Чувствующие (F). Исследования показали, что большинство тех из них, кто находится сейчас на высоких постах, типологически сходны с мужчинами на тех же должностях, то есть Мыслительными-Решающими (TJ). Но женщины, которым еще только предстоит подняться в высшие эшелоны, принесут в вашу команду больше субъективности, чем мужчины-руководители. Даже женщины-Мыслительные-Решающие (TJ), благодаря своей социальной роли нянек могут добавить команде субъективности.
Безусловно, говорить о поиске нужных людей легче, чем найти их. Нельзя просто пригласить «двух девушек из отдела стенографии» на заседание своей рабочей группы, ожидая, что они тут же подключатся к обсуждению. Весьма возможно, что их высказывания вас не удовлетворят, даже если вы таковых добьетесь. И дело не в том, что этим сотрудницам нечего предложить. Просто им нужно преодолеть немало барьеров, один из которых — уверенность, что женщина — всего лишь часть интерьера. Понадобится время, прежде чем эти новые члены команды почувствуют себя достаточно свободно, чтобы активно участвовать в обсуждении. Так что легких и быстрых путей нет; мы предлагаем вам долгосрочную программу, в ходе которой ваша компания будет учиться по-новому принимать решения.