- •Люди это капитал
- •Где может найти применение Типоведение
- •Механизм Типоведения
- •Происхождение типа
- •2. К какому типу вы относитесь?
- •Если вы являетесь Экстравертом (е), вы, по всей вероятности:
- •Если вы являетесь Интровертом (I), вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Сенсорному (s) типу, вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Интуитивному (n) типу, вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Мыслительному (т) типу, вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Чувствующему (f) типу, вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Решающему (j) типу, вы, по всей вероятности:
- •Если вы относитесь к Воспринимающему (р) типу, вы, по всей вероятности:
- •3. Основные положения типологии «Будь любезен вспоминать про себя, а не вслух!»
- •В психологической типологии существуют четыре основных предпочтения:
- •Сбор информации и принятие решений
- •Как вы собираете информацию: Сенсорный (s) и Интуитивный (n) типы
- •Как вы принимаете решения: Мыслительный (т) и Чувствующий (f) типы
- •Аргументы в пользу разрешения отгула
- •Аргументы против разрешения отгула
- •Как вы относитесь к жизни: Решающий (j) и Воспринимающий (р) типы
- •Все относительно
- •4. Десять заповедей типоведения
- •5. Упрощенный метод типоведения: четыре темперамента Привет! я nf, я здесь, чтобы помочь.
- •Проявления четырех темпераментов
- •Sj темперамент
- •Sp темперамент
- •Применение типоведения на работе
- •6. Постановка задачи «Услышит меня хотя бы кто-нибудь, если я заговорю?»
- •Проверочный список вопросов при постановке задачи
- •Подход к постановке задачи Экстравертов (е) и Интровертов (I)
- •О пользе целеустремленности
- •Подход к постановке задачи людей Сенсорного (s) и Интуитивного (n) типов
- •Подход к постановке задачи людей Мыслительного (т) и Чувствующего (f) типов
- •Пища для размышлений
- •Подход к постановке задачи людей Решающего (j) и Воспринимающего (р) типов
- •Как удержать людей воспринимающего (р) типа от проволочек
- •Как удержать людей решающего типа (j) от поспешных выводов
- •Две основные проблемы при постановке задачи
- •Применение Типоведения в процессе постановки задачи три совета:
- •Заключительные замечания по проблеме постановки задачи
- •7. Рациональное использование времени «у нас есть время сделать это, но нет времени сделать это хорошо».
- •Как относятся ко времени Экстраверты (е) и Интроверты (I)
- •Что такое время?
- •Как воспринимают время люди Сенсорного (s) и Интуитивного (n) типов
- •Как используют свое время люди Мыслительного (т) и Чувствующего (f) типов
- •Как распоряжаются временем люди Решающего (j) и Воспринимающего (р) типов
- •Пунктуальность или импульсивность?
- •Учитесь новому
- •Видишь. Я же тебе говорила
- •Искусство планировать неожиданности
- •Призвание: трудности
- •Проволочки и затяжка времени
- •Гибкое расписание
- •Контролировать или приспосабливаться?
- •Теория «маленьких эпизодов»
- •Объявляйте перемирие
- •Три ключевых момента проблемы рационального использования времени
- •8. Нанимаем и увольняем «Как можно не совать свой нос в чужую работу?»
- •Нахождение уязвимых мест
- •Положительный банковский баланс
- •Остановись. Посмотри. Послушай
- •Небольшое предупреждение
- •Играйте картами, которые розданы
- •Когда приходится увольнять
- •Три совета отделу кадров
- •9. Разрешение конфликтов
- •Пять шагов к разрешению конфликтов
- •Как Мыслительные (т) и Чувствующие (f) ведут себя во время конфликта
- •Как ведут себя при конфликте Экстраверты (е) и Интроверты (I)
- •Как ведут себя при конфликте Сенсорные (s) и Интуитивисты (n)
- •Как ведут себя при конфликте Решающие (j) и Воспринимающие (р)
- •Учимся ладить с новым боссом
- •Как воплотить в жизнь пять шагов
- •Преодолевая очевидное
- •Краткие рекомендации по разрешению конфликтов
- •10. Решение проблем «Но если это срабатывает, зачем же тогда что-либо менять?»
- •Как восемь типов личности решают проблемы
- •Преодоление кризиса
- •Как справиться со сходством
- •Подсказки для эффективного решения проблем
- •Сохраняя перспективу
- •11. Организация команды «Может, я не совсем тот человек, у которого вам следует спрашивать совета?»
- •Давайте жить дружно. Это приказ
- •Как Экстраверты (е) и Интроверты (I) работают в коллективе
- •Как Сенсорные (s) и Интуитивисты (n) работают в коллективе
- •Как Мыслительные (т) и Чувствующие (f) работают в коллективе
- •Как Решающие (j) и Воспринимающие (р) работают в коллективе
- •Отстраненный взгляд
- •Оборотная сторона разнообразия
- •Кто становится лидером в команде
- •Работа с другими командами
- •Как мы вывели Стенли из тупика: конкретный случаи
- •Стенли и его команда
- •Четыре шага к продуктивной команде
- •Использование Таблицы типов
- •12. Этика «Почему мы тратим столько времени на обсуждение несуществующей проблемы?»
- •Этика, мораль, ценности и их совокупность
- •Как разные предпочтения относятся к этике
- •Правда, красота и контактные линзы
- •Пол и одинокий аллигатор
- •Два главных принципа
- •Наведите порядок в своем «доме»
- •Как разобраться в проблеме
- •Шестнадцать взглядов на этические проблемы
- •Осторожно: болтовня
- •Три шага к решению этических проблем
- •13. Как управлять стрессом
- •Источник стресса и его объект
- •Влияние перемен
- •Одна мерка не ко всем подходит
- •Психологический тип и стресс
- •Превращение в кого-то другого
- •Четыре совета, помогающие справиться со стрессом
- •Стресс — гид для 8 психологических типов
- •Стресс-гид для 8 психологических Типов
- •14. Торговля «я расскажу вам о нашем Клубе Косцов»
- •Как восемь психологических типов относятся к торговле
- •Шипение жарящегося мяса или само мясо?
- •Использование типоведения в торговле
- •Как продавать человеку такого же психологического типа
- •Заключение
- •15. Типоведение с 9 до 5 «Вопрос: Что это за книга? Ответ: в ней около 250 страниц».
- •Руководство для тех, кто делает карьеру: займите это кресло и полюбите его
- •Наркотики: не соглашайтесь на зависимость
- •Профессиональное развитие: не забивайте круглые колышки в квадратные ямки
- •Забавные дела
- •16. Несколько заключительньк мыслей
- •2. Помните о буквах р и j
- •3. Делайте сокращения
- •4. Делайте то, что вы умеете делать
- •III. 16 профилей в работе Дон к Дюма Гюго Робесп Гамлет Максим Жуков Есенин Джек Драйзер Наполеон Бальзак Гексли Габен Штирлиц Достоев Введение
- •Как извлечь наибольшую пользу из типологических профилей
- •Entp (Дон Кихот) Результат — это прогресс
- •Isfp (Дюма) Дела говорят красноречивее слов
- •Esfj (Гюго) Друзья всех и каждого
- •Intj (Робеспьер) Вольные мыслители жизни
- •Istj (Максим Горький) Прирожденные организаторы жизни
- •Enfj (Гамлет) Сладкоречивые увещеватели
- •Estp (Жуков) Ловить момент
- •Infp (Есенин) Сделать жизнь приятнее
- •Isfj (Драйзер) Преданные своему делу
- •Entj (Джек Лондон) Прирожденные лидеры
- •Intp (Бальзак) Осмыслители жизни
- •Esfp (Наполеон) Сделаем работу веселее
- •Infj (Достоевский) Вдохновляющий лидер и последователь
- •Estj (Штирлиц) Прирожденные руководители
- •Istp (Габен) Просто делайте это
- •Enfp (Гексли) Результат — люди
Как воплотить в жизнь пять шагов
Помните те пять шагов, про которые мы говорили раньше в этой главе? Вышеприведенная история ярко демонстрирует естественность и простоту, с которой работает данная модель. Хотя формально мы не шли шаг за шагом, процесс в целом был пройден.
Напомним, что пять шагов состоят в следующем:
1. Четко уясните, какие вопросы оказались в центре конфликта.
2. Попытайтесь вписать эти вопросы в типологическую структуру, в идеале соотнеся их с буквенным обозначением психотипов.
3. Исследуйте наиболее вероятную причину конфликта, также по возможности в терминах Типоведения.
4. Попросите каждую из сторон встать на позиции другой стороны.
5. Ищите компромиссов и соглашений, которые могут продвинуть конфликт к разрешению.
Как соотносятся эти пять шагов с вышеописанной историей?
Давайте посмотрим:
1. Инженеры считали, что проблема состоит в только что принятом на работу шефе, а шеф винил в отсутствии понимания инженеров. Обе стороны сходились в том, что появление человека со стороны усугубило проблему.
2. Мы быстро показали, что у группы существует серьезное различие типов, усугубленное тем обстоятельством, что шеф по всем четырем компонентам оказался полной противоположностью групповому типу сотрудников. Стиль работы шефа был совершенно чужд инженерам. Их потребность в руководстве не соответствовала свойственной шефу манере.
3. Мы обнаружили, что корень проблемы состоял в том, что практически каждый раз, когда шеф и его подчиненные открывали рот, сказанное понималось неправильно.
4. Благодаря листам с ответами обе стороны уяснили существование вполне законных, хотя и отличных друг от друга точек зрения. Когда различия были определены, группа поняла, что никто не пытался намеренно издеваться друг над другом.
5. Теперь группа вместо того, чтобы пугаться различий, могла обратить их на благо. Например, если Интуитивист (I) должен подготовить план работы отдела, то прежде вынесения его на всеобщее обсуждение ему следует показать план одному-двум Сенсорным (S) с тем, чтобы избавиться от свойственных своему типу слабых мест.
Преодолевая очевидное
Конечно, все сказанное выше может показаться всего лишь требованиями здравого смысла. Так оно и есть. Однако когда разгорается конфликт, здравый смысл улетучивается в первую очередь. Хранение этих пяти шагов в памяти (если не под рукой в столе или в виде таблички над столом) поможет вам и другим сосредоточиться на главных вопросах вместо того, чтобы уходить в сторону.
К тому же здравому смыслу порой не так-то легко следовать. Если вы находитесь в окружении подобных вам людей, здравый смысл наведет вас на мысль, что таков и весь мир. Соответственно, если вы находитесь в окружении Интровертов (I), здравый смысл будет говорить, что, хотя люди и не всегда высказывают свое мнение, когда они это делают остальные будут их слушать. Поведение же Экстраверта (Е) при таком раскладе может показаться вызовом здравому смыслу: ясно, с этим типом что-то не так. Вы удивитесь, узнав, как трудно некоторым людям на самом деле понять, что другие точки зрения могут вполне иметь право на существование. Они могут признавать это на интеллектуальном уровне, соглашаться в душе, но все существо их будет при этом протестовать.
Если вы сможете принять во внимание психологический тип человека, с которым находитесь в конфликте, вы увидите, что, хотя на урегулирование может уйти больше времени и энергии, результат обязательно окажется намного лучшим. Во-первых, если мы желаем обратной связи, мы будем слушать критику совсем не так, как слушали бы ее, будь она непрощенной. Во-вторых, чем больше мы знаем о естественных склонностях друг друга, тем больше сможем помочь друг другу справиться с естественными недостатками. Мы можем обратить ваше внимание на то, что вы говорите, когда надо слушать. Вы можете заметить нашу негибкость или склонность слишком поспешно переносить все на себя.
Мы с готовностью признаем, что хотя наша пятиступенчатая модель достаточно проста, перенесение ее в вашу конкретную ситуацию может потребовать известных усилий, в особенности для неофита Типоведения. Самое сложное — перейти от шага 1 к шагу 2. Практически любой в состоянии определить проблему, даже таким примитивным образом, как «Вы не правы, а я прав». Это особенно просто, если вы — босс. Вашей естественной склонностью будет подгонять всех под себя. Если вы, например, J, то вы, естественно, склонны считать, что суть проблемы можно сформулировать как «Вы неорганизованны», хотя на самом деле организованность может не иметь с делом ничего общего, а вся беда будет заключаться в том, что вы не сумели сформулировать задание конкретно.
Мы наблюдаем подобное повсюду — начиная с браков до деловых сообществ. Сформулировать конфликт в категориях Типоведения может оказаться нелегко. Итак, ключ — в переходе к осознанию ситуации через психологические типы. Вы должны уяснить, что надо научиться принимать различия, а не пытаться от них избавиться.
Дающийся в приложении «Путеводитель Типоведения по неприятностям и выходу из них», возможно, поможет вам сделать шаг 2, ибо излагает некоторые наиболее обычные конфликты в типологических терминах. Помещенные чуть ниже краткие рекомендации по разрешению конфликтов также могут оказаться полезными, когда вам надо будет рассмотреть конфликт в правильной перспективе.
Еще одно препятствие к конструктивному разрешению конфликта — это ответ на вопрос, кто виноват. Мыслительные (Т) будут склонны считать, что виноваты не они, хотя это справедливо примерно лишь для половины случаев. Чувствующие (F), напротив, будут скорее всего винить себя, хотя и они будут правы лишь на 50 процентов.
По некоторым причинам все мы, к какому бы типу ни относились, затрачиваем изрядные усилия на то, чтобы выяснить, кто прав, а кто виноват, и как лучше всего уладить данный конфликт. F пытаются вызвать огонь на себя, спасая таким образом остальных. Т стараются де персонализировать проблему и удариться в ее теоретический разбор, продолжающийся до тех пор, пока от проблемы вообще ничего не останется. Экстраверты (Е) начинают активно высказываться по поводу ситуации, даже не понимая, что дело их совершенно не касается. Интроверты (I) предпочитают не вмешиваться, часто держа при себе соображения и информацию, которые очень помогли бы разрешению конфликта. И так далее.