Небольшое предупреждение

Хотя мы верим в Типоведение и используем его в личной и профессиональной жизни, мы одновременно не устаем усиленно подчеркивать опасность, которая скрывается в найме на работу исключительно на основе типологической анкеты. Во-первых, Индикатор типов Майерс-Бриггс не является измерителем способностей и навыков, он дает представление только о психологических характеристиках. Таким образом человек, знакомый с основами типологии, должен относиться к нему правильно, а именно: то обстоятельство, что данная должность наиболее типична, например, для ENFP, не обязательно означает, что кандидатура с этой характеристикой окажется лучшей из всех вариантов. Теоретически это, может быть, и верно, но в действительности может оказаться, что ISTJ более подходит для данной работы в силу ряда иных причин, помимо психотипологических характеристик, и даже может идеально ей соответствовать.

Психологический тест вроде Индикатора типов Майерс-Бриггс никоим образом не был единственным критерием при найме на работу. Было бы неверным и с этической, и с юридической точки зрения основываться на Типоведении как на определяющем элементе при найме или увольнении. Какие тесты могут использоваться для этих целей (и могут ли таковые вообще использоваться в качестве решающего фактора) должны определять юристы и профсоюз. Необходимо также оговорить юридические последствия применения психологических тестов лицами, не имеющими должной квалификации. Критерии такой квалификации должны устанавливаться администрацией штатов, и каждый штат может брать свои принципы определения и подтверждения этой квалификации. Наконец, ссылка на Типоведение при увольнении, отказе в предоставлении работы или продвижении по службе может рассматриваться как одна из форм дискриминации. Об этом ясно гласит все увеличивающийся свод законов.

Это, разумеется, не значит, что Типоведение не может  эффективно использоваться сотрудниками отдела кадров. Если отдел хочет применять какие-то тесты при найме служащих, Индикатор типов, безусловно, должен быть включен в их число. Но он в лучшем случае является некой основой для сведения воедино прочих заключений и результатов. Литература по типологии решительно утверждает, что все шестнадцать психологических типов обладают необходимым потенциалом для выполнения любой работы. Некоторым из них на определенных должностях приходится работать более напряженно, чем другим, но при этом они могут ничуть не менее других соответствовать своей должности. (Впрочем, сама Изабель Майерс-Бриггс предупреждала, что ни в коем случае нельзя говорить человеку: «Вы — ISTJ, поэтому из вас никогда не выйдет священника, или что-нибудь иное в том же роде, что может обескуражить человека»).

Сотрудникам отдела кадров следует помнить: на работу вы нанимаете не тип. Вы нанимаете человека.

Играйте картами, которые розданы

Вышесказанное предполагает, что вы можете позволить себе роскошь выбирать, а к вашим услугам — большой выбор ищущих работу. В реальной жизни, разумеется, столь счастливые обстоятельства встречаются нечасто. Управляющих нанимают без вашего участия, а компании продаются и покупаются, как билеты на бейсбол. Большинство боссов получает персонал по наследству, персонал, как правило, получает по наследству боссов.

Как же ввиду этих обстоятельств наилучшим образом распорядиться теми кадрами, которые имеются в наличии? Военные определили бы задачу как распределение ресурсов. В бизнесе же это означает максимально эффективное использование каждого, что мы именуем «моделью всеобщего участия». Для ее осуществления необходимо, чтобы каждый имел четкое представление о планах организации, а для этого он должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:

• Кто хорошо справляется с тем, что предстоит сделать?

• Кто хотел бы делать что-то иное?

• Что еще необходимо сделать?

• Как мы можем распределить предстоящие дела к наибольшему удовлетворению работающих?

Степень удовлетворенности в данной схеме идет по убывающей: мы начинаем с идеально соответствующих наличествующим задачам людей — тех, что наиболее точно вписываются в заданные контуры плана, а затем даем всем остальным возможность также под них подстроиться. Под конец мы стараемся приблизительно поровну распределить между служащими многообразные и подробно проанализированные задачи, стоящие перед организацией.

Эта модель вполне согласуется с Типоведением. Не намереваясь изменить кого-либо, мы учитываем имеющиеся у каждого способности и стремимся соотнести их скорее с личными интересами, чем с интересами всего штата сотрудников в целом.

Мы наблюдали прекрасные результаты подобной внутриструктурной перестройки в правительственном учреждении, с которым мы работали в Оклахоме. Его руководителем был Интроверт (I), испытывавший отвращение к Экстравертным (Е) обязанностям своей должности: например, посещению «Ротари-клуба» и других общественных мероприятий, привлечению внимания общественности к целям данной организации и пр. Любопытно, что его заместительницей бь1ла Экстраверт (Е), которой эти обязанности весьма нравились, но в ее функции они не входили. Вместо этого ей приходилось проводить большую часть времени за письменным столом, хороня себя под грудой чисто административных дел. Двое других старших служащих — из финансового отдела и отдела развития — также испытывали проблемы из-за характера своих обязанностей. Один из них, ENF, имел диплом по финансовому делу (как правило, ENF не слишком подходят для работы с финансами и техникой, но могут при этом стремиться получить именно такое образование из-за желания пойти по стопам родителей, наставников или кого-либо еще из тех, кто сыграл важную роль в их жизни). Молодой человек из отдела развития был ISTJ, которому как раз следовало бы работать в финансовом отделе (и работал бы он там намного лучше).

Во время консультации мы спросили, почему бы этим людям не перестроить систему обязанностей в соответствии с их склонностями, иными словами мы предложили поменять обязанности в рамках существующего штатного расписания. Последовали весьма характерные и давно готовые ответы:

«Это против правил кадровой политики», «Раньше так никогда не делалось. И как можно доверять другим настолько, чтобы не соваться в то, что они делают?» — отвечали они. Например, босс-Интроверт (I) беспокоился о том, что его заместительница-Экстраверт (Е), оказавшись в центре внимания, припишет все успехи себе, что, в сущности, имело под собой основания.

Некоторое время мы взвешивали все «за» и «против». Мы также установили, что люди, о которых идет речь, по итуре весьма ответственны, и заключили, что модель должна сработать. И в конце концов нам все же удалось привести обязанности каждого в соответствие с его или ее психологическим типом и интересами, вместо того, чтобы следовать и дальше якобы несокрушимым принципам кадровой политики.

В самом ли деле люди и круг их обязанностей так легко поддаются перекоординации? Полагаем, что да. Процессы развития личности и продолжающееся всю жизнь учение могут вывести нас далеко за пределы того выбора профессии, который мы сделали изначально. Так, квалифицированный бухгалтер-Экстраверт (Е), в соответствии со своими интересами и дипломом магистра в области управления экономикой, может приобрести за двадцать лет своего личного роста и деятельности организации, в которой он работает, массу разнообразных навыков. Иначе говоря, ни про кого не следует считать, что он «замкнут» на конкретной задаче, сколь бы хорошо он с нею ни справлялся. Для менеджеров, обязанностью которых является подбор подходящих для работы людей, единственным ограничителем возможностей является степень гибкости их собственного мышления, когда им необходимо признать наличествующий у каждого сотрудника потенциал.