Методичні рекомендації до теми № 3

Типологія конфліктів у колективі:

За ступенем гостроти протиріч, що виникають, конфлікти можуть бути поділені на такі типи: невдоволення; розбіжність; протиріччя; суперечка; розбрат; перебранка; сутичка; сварка; скандал; ворожнеча.

За ступенем втягнення людей у конфлікт можуть бути виділені такі типи: міжособистісні, особистісно-групові; міжгрупові.

Враховуючи також напрями комунікації, конфлікти поділяються на:

• "горизонтальні" конфлікти, тобто між рядовими членами колективу;

• "вертикальні" конфлікти знизу догори – між підлеглими й керівником;

• "вертикальні" конфлікти згори донизу – між керівником й підлеглими.

У межах функціонального аналізу класифікація конфліктів будується за принципом їх доцільності-недоцільності. У цьому плані розрізняються такі конфлікти:

• закономірні (неминучі);

• необхідні;

• вимушені;

• функціонально невиправдані.

Залежно від емоційного стану людей конфлікти бувають:

• з високим емоційним накалювання;

• з помірним емоційним накалювання;

• без емоційного накалювання.

З урахуванням кількості осіб, які беруть участь у протиборстві, можна розрізнювати:

• діадичні (парні) конфлікти, в яких діють дві людини (керівник-виконавець; два працівники);

• локальні, охоплюють невелику кількість членів колективу;

• загальні конфлікти, які залучують майже всіх людей, які спільно працюють;

• міжгрупові.

Причини конфліктів:

Нечіткість або нерозробленість функціональних обов’язків співробітників і керівника часто буває джерелом конфліктів, оскільки породжує розбіжності в уявленні конкретного працівника. Хибні кола управління можуть привести до конфліктних ситуацій, коли ні функції, ні влада, ні відповідальність, ні обов’язки, ні кошти чітко не розподілені.

Багатоначальство. Причиною конфлікту може бути ситуація, коли одному підлеглому вказівки дають численні начальники. Виконувати їх не вистачає ні часу, ні сил. Тоді підлеглий вимушений або сам ранжирувати накази, що поступили за ступенем їхньої важливості, або вимагати цього від свого безпосереднього керівника. У цьому випадку об’єктом конфліктної ситуації є право встановлення черговості виконання вказівок.

Збільшення колективу. Відчуття того, що через своє зростання колектив виходить з-під контролю, знайоме майже кожному керівнику. При цьому одні стараються якомога довше утримати управління кожним працівником у своїх руках; інші виділяють групу, якою вони безпосередньо управляють, тобто структурують колектив; треті зовсім відмовляються від спроби управління, віддаючи ініціативу до рук підлеглих. Подібна поведінка керівника призводить до хаотичного управління, нерівномірного завантаженню підлеглих. Профілактикою таких конфліктів може бути чітка організаційна структура управління.

Відмінності в цілях. Імовірність цих конфліктів в організаціях зростає відповідно до збільшення організації, коли вона розбивається на окремі спеціалізовані підрозділи.

Відмінності в поглядах і уявленнях. У керівників і безпосередніх виконавців можуть бути різні погляди на шляхи й способи досягнення навіть загальних цілей. Одну й ту ж проблему можна вирішити по-різному, й кожний уважає, що його рішення найкраще.

Незадовільні комунікації. Неточна або неповна передача інформації або відсутність необхідної інформації взагалі є не тільки причиною, але і дисфункціональним наслідком конфлікту. Помилкова інформація породжує чутки, що є однією з причин конфліктів або засобом, що їх роздуває.

Причини невиробничого характеру. Стан здоров’я працівника й членів його сім’ї, сімейні відносини, житлово-побутові умови, характер і можливості проведення дозвілля, умови транспорту можуть послужити причиною ділових конфліктів.

Помилкові образи конфлікту. При цьому об’єктивна конфліктна ситуація відсутня, але деякі співробітники вважають, що їх відносини носять конфліктний характер. Таке сприйняття взаємних відносин зумовлене, зокрема, неправильним тлумаченням думок, висловлювання, вчинків однієї людини іншим.

Відмінності в психологічних особливостях. Відмінності в характері, темпераменті, ціннісних орієнтаціях.

Способи вирішення конфліктних ситуацій (стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях):

1. Ухилення. Людина, що дотримується цієї стратегії, прагне піти від конфлікту. Ця стратегія може бути доречна, якщо предмет розбіжностей не є для людини великою цінністю, якщо ситуація може вирішитися сама собою (це буває рідко, але все ж буває), якщо зараз немає умов для ефективного вирішення конфлікту, але через деякий час вони з’являться.

2. Згладжування. Цей стиль засновується на тезах: "Не варто розгойдувати човен"; "Давайте жити дружно". "Згладжувач" старається не випустити назовні ознаки конфлікту, конфронтації, закликаючи до солідарності. При цьому часто забувається проблема, що лежить в основі конфлікту. У результаті може тимчасово наступити спокій. Негативні емоції не виявляються, вони нагромаджуються. Рано або пізно залишена без уваги проблема та емоції необмінно вибухнуть.

3. Примушення. Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свою точку зору за будь-яких обставин, його не цікавить думка інших. Цей стиль пов’язаний з агресивною поведінкою; для впливу на інших людей тут використовується влада.

4. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здібність до компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується, оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Але через деякий час можє з’явитися й дисфункціональність наслідку компромісного рішення, наприклад: незадоволення "половинчастими" рішеннями. Крім того, конфлікт у дещо зміненій формі може виникнути знову, оскільки залишилася невирішеною проблема, що його породила.

5. Співпраця. Цей стиль засновується на переконанні учасників конфлікту в тому, що розходження в поглядах – це неминучий результат того, що в розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. При такій стратегії учасники визнають право один одного на власну думку й готові його зрозуміти, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю, не намагається досягнути своєї мети за рахунок інших, а шукає розв’язання проблеми.

Керівник повинен застосовувати різні методи управління конфліктами адекватно самої ситуації, однак стиль співпраці, направлений на розв’язання проблеми, повинен бути основним, оскільки саме він робить конфлікт функціональним.