4. Изменение культуры

Успех административной реформы во многом зависит от изменения культуры, перехода от культуры командно-админист-ративного типа к культуре организационно-адаптивного типа. Это очень сложный, медленный и болезненный процесс, который проходит через головы и души чиновников на каждом рабочем месте по всей системе администрирования. Его трудно спланировать и реализовать. И все же можно выделить основные подходы и технологии смены культур, методы управления этим процессом.

Запуск процесса преобразования культуры осуществляет управленческая команда. Она призвана выработать у служащих готовность к переменам. В каждой организации имеются сторонники и противники нововведений. Обычно они составляют до 30% персонала, остальные – колеблющиеся. Задача заключается в том, чтобы поддержать сторонников новой культуры, привлечь на свою сторону колеблющихся и преодолеть сопротивление противников.

Как завоевать умы и сердца колеблющихся? Главное – избавить служащих от старых представлений, показать перспективы новой культуры, вселить в них веру в успех, увлечь своим делом. Достигнуть этого можно с помощью стимулов, ориентирующих на результаты работы, на удовлетворение потребностей пользователей публичных услуг.

Д.Осборн и П. Пластрик, анализируя опыт обновления администрирования ряда западных стран, указали три подхода к смене культур: 1) изменение привычек: создание нового жизненного опыта; 2) покорение сердец: создание нового кодекса поведения; 3) завоевание умов: создание новых ментальных моделей⁷³.

Используя эти подходы, реформаторы вовлекают служащих в новую среду, которая бросает вызов их привычкам, пристрастиям, установкам и побуждает их действовать по-новому. Надо подключать колеблющихся к таким проектам, которые продуцируют новую культуру, демонстрируют ее преимущества. Приобретая опыт работы над таким проектом, сталкиваясь с фактами, которые нельзя объяснить посредством прежних представлений, люди попадают в ситуацию неопределенности. Для осознания необходимости перемен, они хотели бы иметь ясную картину новой культуры, убедиться в том, что сторонники нововведений более успешны, что освоение этого дела страхует их от возможных ошибок и неудач.

Погружение персонала государственной службы в новый опыт работы открывает не только умы и сердца людей, но, что еще важнее, создает условия для изменения привычных моделей поведения. Привычка – это закрепленный способ действия в определенной ситуации. Она облегчает жизнедеятельность человека, освобождая его от необходимости включать разум и волю в известной ситуации. Но она также ослепляет человека, затрудняет видение реальных изменений.

Существует множество приемов избавления от бюрократических привычек: ротация кадров, стажировки, тренинги и т.п. Весьма эффективный прием – «одеть туфли потребителя». Он предлагает служащим пройтись по всей цепочке рабочего процесса в туфлях потребителя и посмотреть на него глазами клиента.

Следует использовать приемы освобождения служащих от старых эмоциональных пристрастий. Приемы покорения сердец носят глубоко индивидуальный характер, они требуют много знаков внимания и подарков, небольших, но значимых для сокровенных потребностей людей. В числе таких приемов выделяются поощрения успеха, инвестиции в служащих, ритуалы и др., помогающие чиновникам принимать на себя «эмоциональные обязательства».

Наконец, необходимо применять приемы завоевания умов, т.е. обновления ментальных моделей. Ментальные модели - это рациональные рамки, в которые помещен внутренний мир человека. Со временем они перестраиваются, обогащаются новым жизненным опытом, эмоциональными привязанностями и мыслительными процессами. В этих целях проводится обмен опытом работы, выезды в продвинутые организации, обновление административного лексикона и т.д.

Управленческая команда с помощью изложенных выше подходов и приемов может привлечь на свою сторону колеблющихся, создав тем самым критическую массу людей, готовых действовать, чувствовать и думать по-новому.

Для преодоления сопротивления противников преобразований полезно использовать концепцию «семи сил изменения культуры»⁷⁴. Речь идет о семи группах действий, которые приводят в движение процессы обновления культуры. Их можно разложить на силы значения и силы действия. Силы, которые дают значение, достигают своей цели путем изменения бюрократического сознания. Они побуждают чиновников к необходимости перемен, делают явными перспективы, укрепляют веру в будущее. Силы действия направлены на реальную реконструкцию структур, развитие профессиональных способностей персонала, модификацию систем. Они открывают возможность противникам перемен либо присоединиться к большинству, либо воспользоваться предложенными «путями отхода».

Итак, процесс изменения административной культуры труден и неподвластен волевым решениям. Он требует аккуратности и корректности в работе реформаторов. В качестве основного условия успеха выступает выгода. Трансформация культуры должна принести людям пользу, дать им определенные преимущества.

Контрольные вопросы и задания:

1. Какие субкультуры функционируют в сфере администрирования?

2. Укажите признаки административной культуры и ее типологию.

3. Представьте ситуацию переговоров чиновника госаппарата с представителями объединения работодателей и профсоюзов. Какая разновидность социальной культуры для этого наиболее пригодна?

4. Назовите основные культурные блоки государственного учреждения и дайте краткую характеристику каждому из них.

5. Надо ли государственной организации создавать у себя предпринимательский дух культуры?

6. Следует ли изменять культуру государственного аппарата в кризисной ситуации, когда урезается бюджет и сокращаются штаты?