Типология команд

Признаки команд	Типы команд
	Стратегичес-кие	Функциональные	Кросс-функцио-нальные
Цели	Вовлечение в процесс управления	Оказание публичных услуг	Реализация проектов
Специализация	Многопро-фильная	Узкопрофильная	Многопрофильная
Членство	Заместители, помощники, советники руководителя организации	Руководители, специалисты структурных подразделений организации	Руководители – исполнители проекта
Срок деятельности	Постоянный/времен-ный	Постоянный	Временный
Организационная форма	Совет, комиссия	Группа обслуживания	Проектная группа

Стратегическая команда создается для вовлечения служащих в процесс определения общих целей и задач, выработку политического курса государственной организации. Она состоит из руководителя, его непосредственных заместителей и помощников. Кроме них в команду могут быть вовлечены независимые эксперты, советники, консультанты и др. (например, Совет по кадровой политике и т.п.).

Функциональная команда организовывается для вовлечения служащих в процесс принятия решений по оказанию специализированных публичных услуг, исходя из выработанной стратегии и политики государственной организации. В ее состав входят руководители и специалисты структурных подразделений на постоянной основе.

Кросс-функциональная команда формируется на временной основе из представителей структурных подразделений государственной организации для реализации конкретных проектов и программ. Исполнение проектного задания является вторичным по отношению к основной работе служащего. Линейно он подчинен непосредственному начальнику, а функционально – руководителю проекта.

Командная форма работы всё шире применяется в практике администрирования. Для некоторых молодых выдвиженцев на руководящие посты, создание команды стало своеобразной модой. Однако модные амбиции не всегда оправданы. Использование команды целесообразно лишь в том случае, если требуются взаимосвязанные действия персонала, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

2. Алгоритм формирования команды

Очевидно, что для формирования и развития команд в сфере администрирования требуются дополнительные затраты и усилия. Поэтому следует сначала определить необходимость в командной работе. Для этого можно использовать трехуровневую модель командообразований Д. М а к и н т о ш - Ф л е т ч е р⁶⁷.

1-й уровень – сплоченная рабочая группа. Такая группа формируется, когда требуется минимум коллективных усилий. На этом уровне люди взаимодействуют в группе, но деятельность каждого из них мало зависит от других. Поэтому у служащих не возникает потребности в распределении работы между собой.

2-й уровень – эффективная рабочая команда. Здесь члены рабочей группы ощущают взаимозависимость. У них возникает необходимость распределить работу для достижения общей цели. Концентрация внимания служащих на увеличении производительности способствует перерастанию рабочей группы в эффективную команду.

3-й уровень – эффективный организационный комплекс. На данной ступени внимание работников фокусируется на потребностях организации в целом. Формируется эффективный организационный комплекс. Такое объединение людей имеет признаки и сплоченной рабочей группы и эффективной рабочей команды. Для него характерно сотрудничество рабочих групп и команд, проявляющееся в перераспределении человеческих и др. ресурсов ради реализации проекта.

Характеристика процесса командообразований представлена в табл. 8.

Таблица 8

Уровни командообразований

Уровень Пара- метры	Сплоченная рабочая группа	Эффективная рабочая команда	Эффективный организационный комплекс
Идентифи-кация.	Вначале определение индивидуальной работы, а затем ее места в группе.	Высокая идентификация с собственной командой.	Осознание причастности к другим командам больше, чем идентификация с собственной командой.
Процесс принятия решений.	Связан с индивидуальным и групповым вкладом.	Разделяется между членами группы.	Разделяется между командами и другими частями организации.
Коммуникации.	Формальные совещания для сообщения о результатах работы группы. Неформальные, спонтанные коммуникации сведены к минимуму.	Обширная обратная связь. Частые спонтанные неформальные коммуникации.	Широкое исполь-зование внутри- и межкомандной обратной связи. Коммуникации в стиле «наша организации».
Распределение рабочих задач.	Индивидуальные задания с минимальной интеграцией рабочих задач.	Общая информационная база, рабочий процесс и производственные проблемы для всех.	Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы.
Групповая атмосфера.	Комфортная групповая атмосфера.	Единство, поддержка, защита командных целей и задач. Чувство принадлежности к «нашей команде».	Главный настрой направлен на сотрудничество и удовлетворение каждого в организации; улучшение и совершенствование в целом.

Продолжение таблицы 8

Уважение и поддержка в группе.	В основном уважение и поддержка за индивидуальные знания и навыки.	Уважение и восхищение в команде за выполнение разделяемых целей.	Осознание усилий по построению доверия с другими группами и командами в организации.
Синергия.	Результат индивидуальных вкладов.	Чувство победы через достижение целей «нашей команды».	Чувство победы через достижение цели всей организации.

Источник: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. -М., 2001. С.163-164.

Определив необходимость в команде, можно приступить к ее формированию. Прежде всего, требуется четко сформулировать миссию команды, объясняющую причины ее существования. Она устанавливает назначение команды, выражающее организационные ценности и направления работы.

Далее, нужно определить цель команды, т.е. ожидаемый результат, который должен быть достигнут для реализации ее миссии. Цель соотносится с тем, что команда собирается делать. Важно, чтобы цель была всем понятна.

Исходя из цели, следует поставить задачи команды. Для этого надо установить, кто, что, как, где и когда будет делать, какие ресурсы потребуются для достижения цели. По существу это стратегический план действий команды, который должен быть принят на основе консенсуса.

Руководствуясь данным планом, необходимо откорректировать организационную структуру. Уточнение должностных позиций, функциональных обязанностей, ответственности и полномочий, распределение ролей определяет рабочий подход, необходимый команде для выполнения своей миссии. При этом важно приложить усилия для сближения формальной и неформальной структур в коллективе.

Следующий шаг связан с приведением в соответствие со структурой схемы коммуникаций. Надо обеспечить обширную обратную связь, создать условия для развития спонтанных коммуникаций, способствующих кооперативной взаимопомощи, решению сложных проблем посредством диалога и дискуссии.

После этого требуется увязать со схемой коммуникаций систему норм и правил общения, определяющих такие формы принятия решений, которые бы не ущемляли чьих-либо интересов, прав и достоинств. Система основополагающих норм и правил служит руководством командной работы.

Наконец, следует продумать формы мотивации и стимулирования членов команды в соответствии с вкладом каждого в достижение общего результата. Они должны способствовать укреплению командного духа.