26. Стратегии конкуренции местных компаний в условиях глобализации.

Глобальная конкуренция – важный фактор развития мировой и национальных экономик

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция начинает решающим образом влиять на стратегическое управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентируются на национальные рынки

Глобальная конкуренция - ситуация, когда конкурентные условия на рынках разных стран взаимосвязаны достаточно тесно, чтобы рассматриваться в качестве одного международного рынка. Конкуренты ведут жесткую борьбу на рынках многих стран. Конкурентоспособность компании в каждой стране зависит от конкурентоспособности в других странах; -Особенно интенсивна конкуренция в странах, где велики объемы продаж и присутствие компании стратегически необходимо для упрочения положения в отрасли;

Конкурентное преимущество, создаваемое на внутреннем рынке, дополняется преимуществами, создаваемыми в других странах (размещение предприятий в странах с низкой заработной платой, передача опыта и навыков из одной страны в другую, обслуживание мультинациональных клиентов, репутация торговой марки).

Варианты стратегии конкурентной борьбы местных компаний против глобальных конкурентов:

1.Защита за счет преимуществ «своего поля»: Конкурентное давление со стороны глобальных компаний относительно невелико, а местная компания располагает конкурентными преимуществами, отвечающими требованиям местного рынка. Компания может творчески использовать — знание предпочтений местных потребителей, навыки и опыт в производстве традиционных для региона товаров. Часто местная компания имеет преимущество по издержкам перед глобальными конкурентами (более простой дизайн, низкие операционные и накладные расходы). Это позволяет активно конкурировать по цене. Глобальные конкуренты часто позиционируют свои товары как предназначенные для самых обеспеченных слоев городских потребителей или среднего класса.

2.Перенос опыта и навыков компании на рынки других стран:

Если компания имеет конкурентные преимущества и возможности, обеспечивающие ее выход за пределы внутреннего рынка, то на этом можно построить соответствующую стратегию.

3.Уклонение от конкуренции: Если компания не может избежать участия в глобальной конкуренции, возможны следующие стратегические подходы:

- концентрация бизнеса на том звене цепочки ценности, где у нее богатый опыт и конкурентные преимущества;

- создание совместного предприятия с компанией, ведущей операции в глобальном масштабе;

- продажа своего бизнеса (включение на условиях поглощения) глобальной компании, которой такое приобретение требуется для проникновения на местный рынок.

4.Выход на глобальный уровень:

Если местная компания на развивающемся рынке располагает какими-либо ценными с точки зрения глобального рынка ресурсами и возможностями, она может, в ответ на конкурентное давление глобальных компаний, открыть собственные операции на глобальном уровне.

27. Ключевые задачи реализации стратегии.

Создание эффективной организации:

1.Кадровое обеспечение

2.Совершенствование

ключевых компетенций и конкурентных возможностей

3.Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Кадровое обеспечение:

Во-первых, нужен подбор сильной команды менеджеров.

Иногда - достаточно действующей команды менеджеров. Иногда приходится привлекать новые кадры – из самой организации или извне. Во-вторых, нужны набор и поддержка хороших работников во всех подразделениях и на всех уровнях.

Практика по развитию персонала компаний:

1.На работу принимают только специалистов с подходящими навыками, энергией, инициативностью, собственным мнением, желанием.

2.Компании обучают работников по специальным программам и на протяжении всей карьеры.

3.Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяющие полностью раскрыть творческий потенциал.

4.Широко применяется ротация работ — перевод на новые должности, в другие подразделения и в другие регионы.

5.Компании поощряют творческий подход, инновационное мышление, стремление улучшить рабочие процедуры и привычные порядки.

6.Руководство старается создать доброжелательную и творческую атмосферу, чтобы компания стала для сотрудников "родным домом".

7.Желая удержать высококвалифицированных перспективных работников, компании повышают зарплаты, вводят премирование акциями компании и пр. Средних работников поощряют к улучшению производительности, лентяев увольняют.

Совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей компании:

Как правило, ключевые компетенции возникают в результате объединения опыта и ноу-хау разных рабочих групп, отделов в разных звеньях цепочки ценности. Поэтому руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций –задача высшего руководства (требуется финансирование, подключение талантливых сотрудников и контроль со стороны руководства).

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией:

1.Выделить стратегически значимые виды деятельности в цепочке ценности (выделить функции и процессы, которые обеспечивают долгосрочное конкурентное преимущество).

2.Решить, какие операции выполнять собственными силами, а какие – передать для выполнения партнерами (аутсорсинг второстепенных видов деятельности).

3.Сделать стратегически значимые виды деятельности ключевыми в организационной структуре (изменение ключевых видов деятельности требуют перестройки организационной структуры).

4.Определить уровень централизации: какие властные полномочия оставить за высшим менеджментом, а какие – делегировать менеджерам разных уровней и работникам. В последнее время наметилась тенденция перехода от многоуровневых иерархических структур к более плоским децентрализованным структурам с широким делегированием полномочий на места.

5.Обеспечить сотрудничество и взаимодействие подразделений для создания и укрепления компетенций и возможностей. Координационные комитеты, межфункциональные комиссии, отношения двойного подчинения, поощрение неформального сотрудничества, по результатам коллективного труда, менеджеры организуют сотрудничество отделов (вплоть до смещения руководителей, сопротивляющихся объединению усилий).

6.Обеспечить сотрудничество и взаимодействие с поставщиками и партнерами. Компания должна назначить менеджера (или создать группу) для сотрудничества с внешними субъектами, участвующими в реализации стратегии.