шпора стр.менеджмент

1. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента.Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно

2. целевых решений. 1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. 2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т. д. 3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса. 4. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. 5. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.Основные этапы стратегического управления:1) анализ среды; 2) определение миссии и целей организации; 3) формирование и выбор стратегии; 4) реализация стратегии; 5) оценка и контроль выполнения стратегии. 1. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SH/OT

3. анализ). 2. Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов: формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; определение долгосрочных целей; определение среднесрочных целей. 3. Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. 4. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. 5. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

2. Основные этапы стратегического управления.

Этапы стратегического управления. Основными этапами стратегического управления являются:

• анализ среды;

• определение миссии и целей организации;

• формирование и выбор стратегии;

• реализация стратегии;

• оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегииосуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии.

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализациистратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

3. Организационные уровни разработки стратегии.

Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рис. 2.5):

- корпоративный уровень;

- уровень СЗХ (бизнес-стратегии);

- функциональный уровень;

- оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).

Рис. 2.5. Уровни разработки стратегии

Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии.

Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и  описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма.

Бизнес-стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются:

- реакция на изменения в отрасли;

- разработка конкурентной стратегии;

- накопление необходимых знаний и средств производства;

- координация стратегических инициатив;

- решение конкретных стратегических проблем компаний.

Таким образом, бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений.

Производственная стратегия – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу.

Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров,  оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом.

Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы. 

Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры.

4.Модель пяти Факторов конкуренции М.Портера.

Существуют различные подходы к оценке конкуренции. Наиболее авторитетной является методика, предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса – М. Портером (1980). Он предложил рассматривать при оценке конкуренции отрасли пять видов, или факторов, конкуренции.

Пятифакторная модель конкуренции Портера:

• Потенциально новые конкуренты

• покупатели

• Конкуренция между продавцами

• Компании других отраслей с товарами-заменителями

• Поставщики ресурсов

I Фактор конкуренции. Конкуренция между продавцами. Это самая острая конкуренция. Области конкуренции:

1. Цена товара. Основн. направление конкуренции.

2. Характеристика товара, основные параметры.

3. Качество товара. Различные показатели.

4. Срок службы и надёжность продукции.

5. Скорость обслуживания и уровень сервиса.

6. Гарантийный срок, послепродажное обслуживание.

7. Сила торговой марки и т.д.

Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько предприятия отрасли пытаются вводить изменения в этих областях конкуренции (снижать цены, улучшать товары, улучшать обслуживание и т.д.). Чаще всего компании прибегают к дифферен-циации своих товаров и стремятся усилить свои позиции за счёт слабых сторон конкурентов. Конкурентная ситуация в отрасли динамически меняется по мере использования новых наступательных или оборонительных действий, применения и активизации эффек-тивных средств конкурентной борьбы. Конкурентная борьба никогда не прекращается, меняются только условия конкуренции, в зависи-мости от действий компаний в борьбе за долю рынка и постоянных потребителей.

Факторы, усиливающие конкуренцию между продавцами: 1. Структура отраслевой конкуренции. Зависит от степени консолидации в отрасли.

• В консолидированных отраслях компании большие и независимые. Действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю других,вызывая их ответные действия и конкуренцию.

• В фрагментарных отраслях, с большим количеством конкурентов, компании имеют больше проблеми меньше благоприятных возможностей.Потребители имеют широкий выбор товаров с разными параметрами. Вход в отрасль является лёгким.

• Конкуренция в газовой и нефтяной отраслях ниже, чем в общественном питании.

2. Спрос на продукцию.

На быстрорастущем рынке всем хватает возможностей для роста, нет необходимости концентрироваться на конкурентной борьбе.

При насыщении рынка и падении спроса снижаются цены и используются др. приёмы увеличения объёмов продаж, обостряется конкуренция,вытесняются слабые компании.

В отрасли происходит консолидация более сильных производителей в малочисленную группу.

Конкуренция в розничной торговле ПК выше, чем конкуренция в производстве 3Д принтеров, нанотехнологий, технологиях точечного земледелия и т.д.

3. Барьеры выхода из отрасли. Барьеры выхода из отрасли являются серьёзной опасностью, когда спрос на продукцию падает. В результате нагрузка на оборудование снижае-тся, цены на продукцию падают для поддержа-ния спроса и максимальной загрузки мощностей.

Барьерами выхода из бизнеса являются:

• проблемы при реализации неликвидного и старого оборудования;

• выплаты при увольнении работников;

• эмоциональное и профессиональное тяготение к отрасли;

• стратегические взаимоотношения между СЗХ;

• экономическая зависимость от отрасли (одно профильная деятельность).

4. Снижение цен и др. приёмы увеличения объёмов продаж. 5. Лёгкость и доступность смены марки товара. 6. Попытки компаний улучшить своё положение на рынке. 7. Успехи какой-либо компании в реализации стратегии. 8. Большие различия между конкурентами (ресурсы, менеджмент, поддержка гос-ва). 9. Приобретение какой-либо компании крупным игроком из другой отрасли. II Фактор конкуренции. Угрозы со стороны новых конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух факторов – входных барьеров и ожидаемой реакции на появление конкурента действующих на рынке компаний. Входные барьеры – это трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании доли рынка или экономического положения в сравнении с действующими компаниями. Традиционными барьерами являются:

1. Невозможность экономии на масштабе.

2. Невыгодное положение по издержкам или ресурсам, не зависящее отразмеров новичка.

3. Отсутствие эффекта обучаемости.

4. Отсутствие доступа к технологиям и ноу-хау компаний, работающих в этой отрасли, а также их абсолютное преимущество по издержкам.

5. Приверженность потребителей к торговым маркам.

6. Отсутствие необходимого объёма капитало-вложений.

7. Недоступность каналов сбыта.

8. Действия контролирующих органов. Ограничения с использованием лицензий и разрешений.

9. Тарифы и международные торговые ограничения.

Угроза появления новых конкурентов зависит от темпов роста отрасли и её привлекательности с точки зрения получения прибыли.

III Фактор конкуренции. Конкуренция со стороны производителейтоваров заменителей из других отраслей. В современной экономике всё больше появляется конкурентов из других отраслей.

• Производители фотоаппаратов и смартфонов.

• Производители очков, контактных линз и микрохирургия глаза

• Газеты, телевидение и Интернет.

Товары-заменители представляют угрозу, если: - их количество достаточно, - цены доступны, - потребительские свойства удовлетворительны, - переход на них потребителей не связан с большими расходами.

IV Фактор конкуренции. Конкурентное давление поставщиков.

Давление со стороны поставщиков зависит от факторов:

• Возможности и желание изменять условия и сроки поставок.

• Уровня зависимости поставщиков и потребителей отрасли.

Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков следующих случаях: - когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании, - компании отрасли не важны для поставщиков, - компаниям отрасли дорого переключаться на другое сырьё и материалы, - поставщики используют возможность вертикальной интеграции вперёд, - покупатели не способны использовать возможность вертикальной интеграции назад.

V Фактор конкуренции. Конкурентное давление потребителей. Чем крупнее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на продавцов. Компании-потребители оказывают давление, обеспечивая для себя выгодные цены, качество, сервис и др. условия. Давление потребителей возможно при условиях:

• Когда они делают закупки в больших кол-вах .

• Когда они делают закупки в больших кол-вах .

• Когда отрасль зависит от покупателей.

• Когда покупатели могут выбирать поставщиков по критерию минимума цен.

• Когда покупатели могут использовать возможность вертикальной интеграции.

Значение пятифакторной модели М.Портера. Пятифакторная модель конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конку-ренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Эффективность конкурентной стратегии компании определяется: 1.эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции,

2.возможностью компенсации конкурентного давления.

3.способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

5.Движущие силы, вызывающие изменения в отрасли Этапы:

1. Выявление движущих сил

2. Оценка степени их влияния на отрасль

Выявляем движущие силы отрасли:

Оценка степени их влияния на отрасль: На отрасль влияют многие факторы, но как движущие силы можно квалифицировать только 3 – 4 из них. Задача аналитиков – отделить основные факторы от второстепенных.Анализ должен показать –

какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе компании в ближайшие 1 – 3 года. Способ раннего выявления движущих сил –систематическое отслеживание новых тенденций, мониторинг среды

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха – КФУ: КФУ - это элементы, определяющие финансовый и конкурентный успех в данной отрасли. Это общие для всех предприятий отрасли условия.Реализация их отдельной компаний позволяет улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны.

КФУ могут стать основой построения стратегии.

Пример - КФУ в пивоварении:

-полная загрузка производственных мощностей (минимизация производственных издержек);

-разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (доступа к максимальному количеству розничных торговых точек);

-хорошо продуманная реклама (убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить высокий уровень продаж). КФУ и их составляющие:

Менеджеры компании должны хорошо знать свою отрасль, чтобы определить важные и второстепенные факторы конкурентной борьбы. Нужно отказаться от соблазна считать ключевыми все факторы. Примеры КФУ в некоторых отраслях: (Маркова, Кузнецова, 2005)