шпора стр.менеджмент

10. Стратегии входа и ухода с рынка

Основные стратегии входа в новую отрасль:

1. 1.Приобретение существующей компании с оборудованием, персоналом и пр.ресурсами

2. 2.Создание нового предприятия «с нуля»

3. 3.Совместное предприятие или стратегическое партнерство (стратегический альянс)

Выбор стратегии входа зависит от ряда факторов:

1. Барьеры входа (стоимость входа, минимальные производственные мощности, доступ к сточникам сырья и каналам сбыта, лицензирование и прочее)

2. Степень связи нового бизнеса с существующими в компании (чем больше, тем ниже барьеры входа)

3. Скорость окупаемости инвестиций (приобретение должно быть более выгодным)

4. Риск, присущий конкретной модели входа

5. Факторы, связанные с жизненным циклом отрасли

Стратегия: Приобретение действующей компании Самая распространенная форма выхода на новые рынки

Преимущества приобретения действующей компании:

• Ускоряет проникновение в новую отрасль.

• Легче преодолеваются такие барьеры входа, как необходимость налаживать отношения с поставщиками, наличие соответствующих технологий, осуществлять крупные вложения в маркетинг и сбыт для признания торговой марки и гарантированного сбыта и др

Во многих отраслях на это могут потребоваться годы.

Принудительное приобретение как особый вариант (поглощение):

Осуществляется путем скупки акций компании на рынке, порой даже без ведома и согласия руководства и акционеров поглощаемой компании.

Отношение к такому способу неоднозначное, но поглощение является популярным способом и имеет пре-имущество в быстроте проникновения на целевой рынок.

Поглощение может осуществиться через приобретение контрольного пакета (или достаточно крупного пакета) акций.

Пример. Покупка пакета акций Кировского мясокомбината с последующим смещением его генерального директора.

Проблема цены приобретения действующей компании:

Выбор: купить благополучную компанию по высокой цене или аутсайдера по более низкой цене? Зависит от возможностей покупающей компании: -При недостатке знаний в новой отрасли и при наличии большого капитала лучше купить сильную перспективную компанию; - при наличии управленческих и финансовых ресурсов, знаний и запаса времени можно купить и кризисное предприятие.

Обязательный критерий покупки – возможность получения адекватной прибыли на вложенный капитал

Владельцы сильных компаний обычно запрашивают высокую цену (владелец включает в цену будущую прибыль).

Пример:

Если владельцы успешной компании при 1 млрд. руб. инвестиций получают 150 млн. руб. прибыли (15%) и готовы продать компанию за 3 млрд. руб., то новые инвесторы должны получить 450 млн. руб. прибыли, чтобы обеспечить те же 15%.Увеличение прибыли в три раза может занять несколько лет. Причем могут потребоваться дополнительные вложения, от которых также нужно получить отдачу. Поэтому, как правило, войти в привлекательную отрасль путем приобретения достаточно сложно - практически невозможно купить компанию по цене, которая соответствовала бы критерию затрат на вхождение.

Приобретение действующей компании предпочтительно в следующих условиях: 1.высоки барьеры входа; 2. компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации (финансовый подход к выбору отрасли и приобретению); 3. компания не желает нести дополнительные заботы по созданию нового предприятия и связанному с этим риску.

Стратегия: Создание нового предприятия «с нуля»

Создается новое предприятие в выбранной отрасли под общимуправлением материнской компании (компания «Абсолют» в Кирово-Чепецком районе).

Потребуется преодолеть входные барьеры:

1.осуществить инвестиции в новые производственные мощности, 2. наладить систему поставок; 3. найти и подготовить персонал; 4. разработать каналы распространения; 5. создать клиентскую базу и т.д. Условия, когда более привлекательно создание нового предприятия:

1. низкие барьеры входа; 2. имеется достаточно времени «на раскрутку», чтобы занять сильные конкурентные позиции в новой отрасли; 3. создание новых производственных мощностей не изменит негативно соотношение спроса и предложения в отрасли; 4. конкуренты не могут предпринять эффективных действий на попытки новичка завоевать рынок; 5. отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, не придется соперничать с крупными сильными конкурентами; 6. дешевле создать свое предприятие, чем приобретать готовое; 7. новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом, есть опыт или ресурсы для конкуренции в новой отрасли; 8. компания готова взять на себя дополнительные заботы по созданию нового предприятия.

Выбор стратегии входа в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли:

Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа

Ошибки при приобретении или создании предприятия: При недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения "победителей" или "производителей прибыли" в портфеле добавились "собаки". Причины:

• трудности при попытках интегрировать разные корпоративные культуры;

• компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;

• приобретения связаны с большими издержками (высокая стоимость приобретения);

• компании часто неадекватно представляют цели приобретения (плохой менеджмент);

• вход мал по масштабу.

Совместные предприятия и стратегические альянсы:

В этом случае объединяются ресурсы и возможности двух или более компаний.

Совместное предприятие (СП) – это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам. Большинство СП имеют только двух владельцев и обычно создаются для деятельности, носящей стратегически второстепенный характер. В последнее время все чаще заменяются стратегическими альянсами или партнерством. Стратегические альянсы (партнерства) – более совершенная структура для реализации преимуществ диверсификации,потому что может включать в себя больше партнеров и лучше адаптируется к меняющимся условиям рынка и технологий. Условия, в которых предпочтительные СП и СА:

1. достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно и рискованно (при объединении партнеров снижается риск и потребность в инвестициях);

2. для выполнения поставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна компания в отдельности (спутниковая связь, биотехнологии, компьютерные сети); 3. правительство страны, в которой компания хочет работать, проводит политику протекционизма. Правительство Китая закрыло рынок автомобилестроения практически для всех иностранных автомобильных компаний, а на рынок производителей лифтов допустило только Otis, Schindeler и Mitsubishi при условии, что те создадут совместные с национальными производителями предприятия.

СП и СА: роли партнеров:

Организация СП позволяет преодолевать импортные квоты, тарифные барьеры.Стратегические альянсы обеспечивают прекрасную возможность глобальным компаниям проникать на внутренние рынки стран.

Местные партнеры хорошо знают свои рынки, традиции,культурные особенности, обычно предоставляют управленческий и торговый персонал, открывают доступ к местным торговым точкам.

Иностранный партнер предоставляет уникальный опыт, технологические ноу-хау и прочие ресурсы для освоения и эффективного обслуживания рынка. Типичные ситуации заключения стратегических альянсов (СП):

Альянсы между глобальными производителями и местными дистрибьюторами.

Японские автомобильные компании со временем прекратили сотрудничество с европейскими дистрибьюторами и создали собственную дилерскую сеть. Точно также BMW поступила на японском рынке. Местные компании используют СП или альянсы с зарубежными партнерами для овладения их технологиями и опытом, чтобы потом использовать их как основу для проникновения на мировой рынок.

Тайваньская компания Acer Computer Group использовала свой альянс с Texas Instruments (США) как базу для проникновения на мировой рынок настольных и портативных компьютеров.

Недостатки создания СП или стратегического альянса: - кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела; - компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в "ноу-хау"; - партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты. Причины для конфликтов:

1.доля компонентов местного производства,2.доля продукции на экспорт,3выбор между национальными и иностранными стандартами,4права местной компании на использование технологий и интеллектуальной собственности. Причины для продажи или ликвидации какого-либо бизнеса:

- планы относительно той или иной компании не выполняются;

- меняется долгосрочная привлекательность отрасли;

- выявляются несоответствия разного рода между разными компаниями корпорации Опыт фармацевтических компаний по внедрению на рынок косметики и парфюмерии выявил несоответствия культурного характера – персонал компании не испытывал большого уважения к «легкомысленным» товарам. - необходимость сбалансировать портфель СЗХ корпорации.

Типы несбалансированности портфеля СЗХ компании (по матрице МакКинси):

Варианты стратегии ухода из бизнеса: 1.Раздевание 2.Сбор урожая 3. Ликвидация

Стратегия «раздевания», варианты:

1.Выход материнской компании из бизнеса как в финансовом, так и в административном плане – посредством продажи акций (иногда материнская компания часть акций сохраняет).

2. Продажа предприятия на сторону, для этого нужно найти покупателя (нужно найти редприятие, для которого такое приобретение может быть интересно, и получить хорошую цену).

Легко продаются "развивающиеся победители" или в некоторых случаях "знаки вопроса" и очень трудно "проигрывающие".

Стратегия «сбора урожая»:

Контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из отрасли. Главная финансовая цель – извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающего предприятия для последующего использования в других проектах.

Для увеличения внутренних денежных потоков:

- прекращают или ограничивают новые инвестиции,

- ограничивают затраты на эксплуатацию,

- постепенно снижают расходы на продвижение и НИОКР,

- не слишком заметно снижают качество продукции. Это неизбежно снижает объем продаж и долю рынка, но если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль и чистый денежный поток растут (хотя бы временно).

Бизнес постепенно гаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно. Условия, в которых возможно применение стратегии «сбора урожая»:

1.Перспективы развития отрасли сомнительны (производство видеомагнитофонов, видеокассет,

трехдюймовых дискет, табачная промышленность). 2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого. Компания может в лучшем случае рассчитывать на достижение безубыточности.(компания Iomega вела отчаянную борьбу за сохранение объема продаж своих zip-дисководов в условиях быстрого роста жестких дисков; Polaroid столкнулся со снижением спроса на свои фотоаппараты). 3. Сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат(производители фотопленки для обычных фотоаппаратов). 4. Ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж (производители матричных принтеров) 5. Есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль (производители матричных принтеров перекачивают ресурсы в производство недорогих лазерных с высоким качеством печати). 6. Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности корпорации. Стратегия ликвидации:

Является наименее приятной и болезненной процедурой и предполагает:

-сокращение производства,

-остановку мощностей,

-увольнение работников. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация все же предпочтительнее банкротства. Продолжение работы предприятия в этом случае лишь истощает ресурсы корпорации, а кроме того может испортить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров. Выбор варианта стратегии ухода: