шпора стр.менеджмент

7.Стратегический стоимостный анализ. Цепочка ценностей.

Стратегический стоимостный анализ

Возможность компании конкурировать по ценам и издержкам – один из самых значимых показателей стратегического положения компании.Это особенно важно для рынка товаров широкого потребления, где продукция однородна и ценовая конкуренция играет важнейшую роль.На таком рынке лидируют компании с низкими издержками.Но и в отраслях, где товары дифференцированы, а конкуренция идет не только по цене, компании должны стараться удерживать издержки на уровне конкурентовили ниже, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Причины различий в издержках конкурентов:1Разные цены на сырье, комплектующие, энергию и другие материалы.2Различия в технологиях, разный срок службы оборудования.3Разный уровень производительности, эффект обучаемости, накопленный опыт, оплата труда и пр.4Разные затраты на маркетинг, рекламу, содержание складских помещений.5Разные административные расходы.6Разные расходы на транспортировку, а также на доставку заказов покупателям.7Различные налоговые условия.

1.Метод стратегического анализа издержек.Задачи стратегического анализа издержек:-выявить виды деятельности, издержки в которых выше или ниже средних по отрасли, сравнением с аналогичными показателями конкурентов,-определить виды деятельности, издержки в которых обеспечивают компании преимущество или проигрыш по сравнению с конкурентами.Цепочка ценности– это стоимостная цепь,включающая все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги конечному потребителю.

Основные виды деятельности в цепочке ценности:

Материально-техническое обеспечение. Действия, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья,компонентов и вспомогательных материалов; приемка, хранение и сортировка материалов; контроль; управление материально-техническими запасами.Изготовление. Действия, издержки и активы, связанные с изго-

товлением конечного продукта (производство, сборка, упаковка, эксплуатация оборудования, содержание производственных мощностей, контроль качества продукции, защита окружающей среды).Распространение. Действия, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара к покупателям (складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказа, отгрузка, транспортировка, создание и развитие сети дилеров и дистрибьюторов).Основные виды деятельности в цепочке ценности (окончание):Продажа и маркетинг. Действия, издержки и активы, связанные с функциями торгового персонала, рекламой и продвижением товаров на рынок, маркетинговыми исследованиями и планированием, поддержкой дилеров и дистрибьюторов. Действия,издержки и активы, связанные с обеспечением помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом сопровождении, а также информирование покупателей и рассмотрение жалоб.

Вспомогательные виды деятельности в цепочке ценности:

1.Исследования и разработки. Действия, издержки и активы, свя-

занные с НИОКР по созданию и совершенствованию продукции

и технологических процессов, технологий проектирования, не-

обходимого оборудования, программного обеспечения, систем

телекоммуникаций и т.п.

2.Управление персоналом. Действия, издержки и активы, связан-

ные с наймом и подготовкой работников, развитием и социаль-

ным обеспечением персонала, трудовыми отношениями, с раз-

витием навыков и опыта, повышением квалификации.

3.Администрирование. Действия, издержки и активы, относящи-

еся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридичес-

кой поддержке, безопасности и обеспечению конфиденциаль-

ности, информационной системе управления, заключению стра-

тегических союзов и развитию партнерских отношений, а так-

же другим функциям высшего руководства.

Отраслевые цепочки ценности:(учитывать цепочки ценностей поставщиков и системы сбыта – с позиции конечных потребителей)

Примеры цепочек ценности:

Целлюлозно-бумажная промышленность: выращивание леса,

вырубка, приготовление целлюлозы, изготовление бумаги,

печать, издание.

Производство бытовых приборов: производство частей и ком-

понентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа.

Производство безалкогольных напитков: производство основ-

ных компонентов, приготовление сиропа, розлив напитков в

бутылки и банки, оптовая торговля, розничная продажа.

Отрасли программного обеспечения: программирование, запись

на дискеты, маркетинг, распространение.

Сбор данных для стратегического анализа издержек:

В традиционном бухгалтерском учете издержки класси-

фицируются по категориям:

зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР,

амортизация, другие постоянные расходы.

Учет затрат по видам деятельности (менеджерский)

предполагает иную классификацию тех же затрат —

по ключевым операциям цепочки ценности предприятия.

Многие зарубежные компании применяют этот

вид учета, поскольку он обеспечивает более точную

оценку издержек по операциям, выполняемым в цепоч-

ках ценности поставщиков и клиентов.

Получение информации об издержках и организации работы других компаний – самый сложный этап анализа.

Источником данных могут быть открытые годовые отче-

ты компаний, материалы исследований консалтинговых

компаний, и сведения, полученные из бесед с аналитика-

ми, потребителями или поставщиками.

Для сравнительного анализа желательно посещение пред-

приятий компаний-конкурентов и не конкурентов, наблю-

дение за ходом производственных процессов, опросы пер-

сонала, сопоставление деловой практики и процессов,

обмен информацией о производительности, организации

управления, нормах времени и издержках по отдельным

статьям.

Получение информации об издержках и организации работы других компаний – самый сложный этап анализа.

Источником данных могут быть открытые годовые отче-

ты компаний, материалы исследований консалтинговых

компаний, и сведения, полученные из бесед с аналитика-

ми, потребителями или поставщиками.

Для сравнительного анализа желательно посещение пред-

приятий компаний-конкурентов и не конкурентов, наблю-

дение за ходом производственных процессов, опросы пер-

сонала, сопоставление деловой практики и процессов,

обмен информацией о производительности, организации

управления, нормах времени и издержках по отдельным

статьям.

Стратегии опережения конкурентов по издержкам (три звена цепочки ценности):

-Сокращение издержек на уровне поставщиков

-Сокращение издержек в собственной деятельности компании

-Сокращение издержек на этапе распростране-ния

Сокращение издержек на уровне поставщиков:

-Попытаться договориться с поставщиками о более выгодных

ценах

-Наладить сотрудничество с поставщиками: в разработке дизайна

изделий и подборе материалов, чтобы помочь им снизить издер-

жки, следовательно, и цены; организовать поставку точно в срок.

-Перейти на более дешевые товары-заменители

-Найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами

-Интегрироваться «назад», чтобы получить контроль над стоимос-

тью приобретаемых ресурсов

-Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет сни-

жения их в других звеньях

Сокращение издержек в собственной деятельности:

Внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды дея-

тельности, в первую очередь где издержки превышают уровень

конкурентов

Исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку

ценности компании.

Например, организовать поставку продукции непосредст-

венно конечному потребителю (как Dell), перейти на электронную

торговлю. Брокерская компания, например, может торговать

ценными бумагами через Internet и отказаться от сети традици-

онных региональных представительств с многочисленным персо¬

налом и высокими комиссионными брокера.

Переместить высокозатратные виды деятельности (например,

НИОКР или производственные операции) в географические райо-

ны, где их можно выполнить дешевле.

Сокращение издержек в собственной деятельности (окончание):

Выявить виды деятельности, которые при выполнении подряд-

чиками или поставщиками обходятся дешевле

(модель бизнеса Nike).

Инвестировать средства в высокопроизводительные и экономич-

ные технологии (автоматизация, робототехника, гибкие произ-

водственные системы, компьютерный контроль).

Совершенствовать самые затратные этапы технологического

процесса (производители микросхем создают собственные анало-

ги запатентованных решений, чтобы не выплачивать роялти;

производители автомобилей заменяют металлические детали

машин пластиковыми или резиновыми).

Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет сни-

жения их в других

Сокращение издержек на этапе распространения:

-Заставить оптовых и розничных торговцев снизить наценки на

реализуемый товар

-Наладить контакт с каналами распространения для поиска воз-

можного снижения затрат (транспортировка шоколада в жидком

виде в специальных автоцистернах вместо поставки в плитках)

-Перейти к более экономичной стратегии распространения това-

ров, включая переход на более дешевые каналы распространения

(например, торговля через Internet).

-Интеграция «вперед»

-Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет сни-

жения их в других.

Результат анализа цепочки ценности:

Анализ цепочки ценности выполняется для

повышения конкурентоспособности.

Более эффективная, чем у конкурентов, цепочка

ценности может стать ключевой компетенцией

8. Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

- ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

- дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

- фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:

- фокусировка на базе  низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;

 - фокусировка на базе  дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.

3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.

Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий.

Ценовое лидерство - это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

- сильной конкуренции по цене,

- производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,

- стандартного использования товара.

 В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;

- ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе:  массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;

- при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Существуют следующие недостатки стратегии:

- возможны затяжные ценовые войны;

- методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

- существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

- стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

- продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

- дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;

- сервисная дифференциация – это предложение более высокого  и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

- мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

- заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

- основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

- создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

- чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

- слишком высокая цена за дополнительные свойства;

- отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной  группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход.  Применение стратегии приемлемо когда:

- присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

- отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

- в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

- сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

- существует более тесная связь с потребителями;

- ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

- существует риск вытеснения компании конкурентами;

- нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

- сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

9 вопросДиверсификация

Диверсификация) – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.В узком смысле диверсификация –проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи с основной деятельностью.Диверсификация была модной в конце 1960-х –начале 1970-х годов. Позднее в результате процессов глобализации произошло смещение взглядов в пользу концентрации на основных сферах бизнеса (эффект масштаба).В широком смысле понятие диверсификации включает и понятие интеграции. Ситуации, когда диверсификация назрела:

1Сужаются возможности развития текущего бизнеса.2Можно перенести имеющиеся возможности и компетенции компании в другие отрасли.3 Диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства.4 У компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Три критерия для выбора отрасли при диверсификации:Привлекательность отрасли.1.Возможность обеспечить приемлемую прибыль на вложенный капитал; благоприятная конкурентная и рыночная среда.2.Затраты на вхождение в отрасль.Вложения не должны быть слишком высокими. Но чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение3.Затраты на вхождение в отрасль

Типы диверсификации:1.вязаная диверсификация – новая область деятельности связана с существующими областями бизнеса.2.Несвязанная диверсификация– новая область деятельности не имеет очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная (родственная) диверсификация:Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих цепочки ценности.

Стратегическим соответствием называется такое совпа-

дение цепочек ценности, которое позволяет:

-обмениваться конкурентно ценным опытом,технологиями, ноу-хау и возможностями;

-объединять родственные виды деятельности дляснижения издержек производства;

-совместно использовать бренды на взаимовыгодной основе.

Несвязанная (неродственная) диверсификация:Неродственные отрасли имеют разнородные звенья

цепочки ценности, что не позволяет обмениваться навыками, опытом и снижать издержки. Поэтому не требуется подбирать отрасли со стратегическим соответствием. Достаточно соответствия

по первым двум критериям: привлекательность отрасли и затраты на вхождение.Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания выбирает предприятия, которые гарантируют быстрый финансовый рост.

Для несвязанной диверсификации интересны два типа компаний:-предприятия с заниженной оценочной стоимостью –их можно дешево купить, а потом дорого продать-предприятия, испытывающие финансовые затруднения – их тоже можно дешево купить, вывести из кризиса,а потом либо ввести в бизнес-портфель компании иливыгодно продать..

Преимущества неродственной диверсификации:

1.Предпринимательский риск распределяется по различным

отраслям. Это намного безопаснее, чем консолидация инвес-

тиций в одной отрасли, при вертикальной интеграции или

родственной диверсификации

2.Максимально эффективное использование финансовых ресур-

сов компании: средства изымаются из предприятий в отрас-

лях с низкими темпами роста и сомнительными перспектива-

ми и вкладываются в компании более успешных отраслей.

3.Прибыльность компании стабильнее, так как спад в одной

отрасли может компенсироваться подъемом в других

(в идеале отрасли должны быть в противофазе).

Недостаткинеродственнойдиверсификации: 1.Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее

топ-менеджменту принимать решения и находить правильную

стратегию для ряда совершенно несхожих компаний в разных

отраслях и конкурентных условиях.

2.Без стратегического соответствия уровень прибыли бизнес-

портфеля диверсифицированной компании не превышает

суммы прибыли подразделений, как если бы они работали по

отдельности. Эффекта синергизма нет.

3.Добиться на практике работы разных отраслей в противофазе

не удается (на экономические подъемы и спады большинство

предприятий реагируют приблизительно одинаково).

Неродственная диверсификация - это чисто финансовый подход

Родственная

диверсификация - это стратегический подход.

Задачитоп-менеджмента принеродственнойдиверсификации: 1.Безошибочно выбрать направление диверсификации –

перспективные компании для приобретения

(критерий привлекательности отрасли).

2.Добиваться выгодных цен на эти компании

(критерий затрат на вхождение в отрасль).

3.Своевременно и выгодно продавать подразделения, когда

их стоимость наиболее высока (когда у внешне благополуч-

ного подразделения намечается долгосрочный спад).

4.Вовремя переносить финансовые ресурсы из отраслей с

ухудшающимися перспективами прибыльности в

привлекательные отрасли.

5.Внимательно следить и отлично управлять всеми подразде-

лениями компании (новейшие методики разрешения проб-

лем, творческого подхода к разработке стратегии).