Питання 2. Нарада як форма колективного обговорення проблем.
Форми колективного обговорення ділових проблем: наради, збори, мітинги, переговори тощо (приблизно 90% ідей виникає у процесі колективного обговорення думками).
Однією з найефективніших форм управлінської діяльності є нарада.
Нарада – організаційна форма спільного обговорення і вирішення керівником разом з підлеглими певних проблем, питань.
Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зустрічі 20-30% робочого часу. Більшість із них, як правило, є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, це зумовлено неправильною технологією їх організації і проведення.
Характерні недоліки нарад:
часте їх скликання;
незадовільна підготовка;
залучення до участі багатьох осіб;
необґрунтована тривалість основної доповіді і дебатів;
нечіткий стиль проведення нарад, що зумовлює їх затягування
їх висока вартість;
невизначеність колективної відповідальності.
Прийняті на нарадах рішення часто бувають незадовільно оформленими, а їх виконання погано контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань.
До позитивних сторін ділової наради належать:
можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію;
ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхами її вирішення;
прийняття колегіальних рішень.
При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки, аналізу, а не видання інформації.
Класифікація ділових нарад:
1. За цілями:
навчальні (мета наради — передати учасникам певні знання, і тим самим підвищити їх кваліфікацію);
роз'яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дій);
проблемні (мета наради — розробка шляхів і методів рішення проблем);
координаційні (мета наради — координація роботи підрозділів);
інформаційні (мета наради — здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).
2. За способом проведення:
диктаторські (Диктаторська нарада характеризується такими ознаками: право голосу має тільки керівник; він сам викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників не регламентують. Особливості таких нарад — збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке здійснення рішень);
автократичні (Автократична нарада є різновидом диктаторської, її хід передбачає запитання керівника і відповіді учасників наради. На вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної наради обмежена. Такі наради, як правило, являють собою своєрідний звіт учасників перед керівником, під час якого кожен має можливість більшою або меншою мірою викласти свій погляд);
сегрегативні (Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати);
дискусійні (Дискусійні наради являють собою найбільш демократичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, звичайно не більше 15 чол. Кожен учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє згуртованості членів колективу);
довільні (Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або важливої проблеми).
3. За ступенем підготовленості:
а)заплановані:
До запланованих нарад належать:
• наради, які регулярно проводять керівники, — щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. їх проводять, як правило, з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;
• наради з найважливіших проблем діяльності підприємства, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо;
б) позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи та ін.).
4. За періодичністю:
• разові;
• регулярні;
• періодичні.
5. За кількістю учасників:
• наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);
• розширені наради (до 20 чоловік);
• представницькі наради (понад 20 чоловік).
6. За складом учасників:
• наради з постійним складом учасників;
• наради з непостійним складом учасників;
• наради зі змішаним складом учасників;
• наради зі складом, що регламентований нормативним актом.
Підготовка до проведення нарад
Підготовка до проведення наради потребує певних організаційних зусиль, часу, тому вона теж має свою "вартість“. Для її визначення фіксують кількість учасників наради, її тривалість, вираховують годинну тарифну ставку одного учасника, використовуючи формулу:
З (сер.)
Ц = Н ( Т + 1 ) -------- ,
Т (сер.)
Де Ц – вартість наради у гривнях; Н – кількість учасників; Т – тривалість наради в годинах; З (сер.) – середньомісячна заробітна плата учасників; Т (сер.) – середня кількість робочих годин на місяць; 1 – коефіцієнт прихованих витрат, пов’язаних з участю в нараді.
Отримана величина іноді засвідчує непродуктивне витрачання робочого часу на проведення наради.
Підготовка наради передбачає:
Визначення видів нарад (за способом проведення).
Розроблення процедур проведення нарад з визначенням кола учасників.
Розроблення раціональної місячної (тижневої) структури нарад.
Регулярне інформування зацікавлених осіб про виконані або виконувані роботи.
Оперативне оцінювання якості виконаних і виконуваних робіт.
Регулярні консультації фахівців спорідненого профілю.
План проведення нарад складається з таких елементів:
Порядковий номер.
Дата проведення.
Тема наради та порядок денний.
Мета наради.
Вид наради.
Місце проведення.
Час проведення (початок, закінчення).
Склад учасників.
Особа, відповідальна за технічну підготовку.
Доповідач.
Примітка.
Складаючи план проведення нарад, необхідно продумати коло учасників. Не завжди велика їх кількість забезпечує ефективні рішення. Доцільно запрошувати тих працівників і радників, які безпосередньо мають відношення до питань, що вирішуються на засіданні, які володіють відповідними знаннями, мають досвід вирішення аналогічних проблем, уміють співпрацювати й враховувати інтереси інших (7 – 8 осіб).
Добре зарекомендували себе наради зі змінним складом учасників. Під час таких нарад працівники, чиї питання обговорені, виходять, а їх місця у визначений час займають інші і включаються в обговорення актуальних для них питань.
План проведення нарад узгоджують з усіма зацікавленими службами і посадовими особами. Його затверджують керівники і надсилають у всі підрозділи. Це дає змогу впорядкувати час засідань, їх частоту, якісний і кількісний склад учасників, а також знімає проблему негайності їх скликання.
Більшість нарад проводять у кабінеті керівника. Однак краще скликати їх у спеціально обладнаному технічними засобами (диктофонами, засобами зв’язку, спеціальними столами та іншою оргтехнікою) приміщенні. Ці приміщення ще зручні тим, що керівник може бути присутнім при обговоренні найважливіших питань порядку денного, а потім працювати у своєму кабінеті. Найкраще проводити наради за столом круглої чи трапецієвидної форми.
Головуючий
Учасники Учасники
наради наради
Секретар
В окремих випадках (особливо це стосується “оперативок”, “п’ятихвилинок”) наради можна проводити стоячи, що скорочує їх тривалість.
Технологія проведення нарад
Наради слід проводити в піки підвищеної активності:
приблизно з 9 до 12 -13 години;
між 14 і 18 годинами.
Проведення наради під час другого піку буде додатковим чинником, який стимулюватиме її учасників працювати швидше й ефективніше, щоб не затримуватися. Оптимальна тривалість наради не повинна перевищувати однієї години. Якщо обставини вимагають тривалішого обговорення, необхідно робити 5 - 10 хвилин перерви після кожної години наради.
На результативність наради впливає також стиль її проведення. Розпочинаючи нараду, встановлюють регламент. Як правило, на доповідь припадає 20 -25 хвилин, на виступи в дебатах 2,5 -3 хвилини.
Нетрадиційні форми нарад
В управлінській практиці можуть виникнути ситуації, коли жодна із традиційних форм проведення нарад не дає продуктивного рішення або з певних причин немає змоги для їх проведення, чи керівник вважає їх недоцільними. За таких обставин доречними і продуктивними можуть виявитися такі особливі форми проведення нарад, як:
“Мозкова атака”. Суть її полягає в генерації ідей групою фахівців з актуального для організації питання. Керівник творчого колективу не пізніше, як за два дні, повідомляє учасникам місце і час її проведення, інформує про проблему. Завдяки цьому потенційні учасники наради отримують змогу заздалегідь попрацювати над проблемою (за необхідності опрацювати спеціальну літературу), порадитися з компетентними людьми. Під час “мозкової атаки” слід дотримуватися таких правил:
Рівноправне становище усіх учасників щодо висловлювання думок.
Унеможливлення критики.
Заохочення сміливих незвичних задумів.
Пропонування за один виступ тільки однієї ідеї.
Надавання переваги тим учасникам наради, чиї ідеї виникли за асоціацією з попередніми пропозиціями.
Фіксування і нумерування секретарем всіх пропозицій.
Завершується така нарада селекцією пропозицій, зосередженням уваги на тих, які можна реалізувати.
Кільцева система прийняття рішень (кінгесьо). Запропонована японським менеджментом. Її ідея спричинена тим, що іноді керівник, маючи необхідність обговорити з фахівцями певне питання, новий порядок ведення справи тощо, не поспішає скликати нараду, а ініціює підготовку проекту новації, який почергово передають фахівцям за списком. Кожен із них в зазначений (здебільшого одноденний) термін повинен розглянути запропоновану новацію і викласти письмово щодо неї свої міркування, зауваження, пропозиції. На нараду, як правило, запрошують лише тих осіб, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла або видається плідною. Така нарада відбувається швидко і ефективно, оскільки в ній бере участь мало людей, які заздалегідь знають, про що йтиметься. Цей метод дає змогу скоротити кількість планових засідань на 20 –30%.
Додаток 2.
Погані звички у людей, які головують на нарадах ( за А.М.Купером ):
Стукають пальцями або олівцем по столу.
Підпирають голову рукою.
Торкаються руками обличчя.
Покусують олівець, зубочистку або сірник.
Стукають олівцем по зубах.
Облизують губи.
Чухають голову.
Водять пальцями по столу.
Пригладжують волосся.
Пригладжуть бороду або вуса.
Застібають або розстібають ґудзики на піджаку.
Хмуряться.
Кусають губи, нігті.
Жують жувальну гумку.
Чистять нігті.
Поправляють окуляри.
Дивляться крізь окуляри, тримаючи їх у руці.
Притупують ногою.
Хрускають пальцями.
Малюють беззмістовні малюнки на папері під час виступів.
Нервово складають і рвуть папір.
Оглядаються довкола.
Звертаючись до присутніх, дивляться повз них.
Дзенькають ключами або дрібними грішми в кишені.
Стромляють пальці за жилет або за комір.
Тримають руки в кишенях.
Крутять обручку на пальці.
Усміхаються так чудернацько, що учасники не можуть збагнути, чи їм усміхаються, чи з них насміхаються.