3 Этап. Определение качественной потребности в персонале.

На основании матриц бизнес-процессов определяются все те функции, которые позволят достичь намеченных на первом этапе целей.

Все функции группируются по признакам сродства (сходные функции, которые могут эффективно выполняться специалистом определенного профиля определенной квалификации). Таким образом мы получаем качественный состав персонала.

4 Этап. Определение нормативов работы.

После выявления всех необходимых функций важно понять, сколько человек в состоянии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих отраслей, особенно промышленности, существуют нормы выработки. Однако для тех деловых сфер, которые в последние годы приобрели новое качество, общие нормативы не разработаны. К таким относится и туризм. В такой ситуации единственный способ разработать нормативы – сделать это самостоятельно эмпирическим путем. В качестве точки отсчета можно использовать фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые планируется оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и затраченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учета затрат рабочего времени используется следующая форма.

№	Выполненная операция	Время начала операции	Время окончания операции	Длительность операции	Код операции	Примечание
1	2	3	4	5	6	7

Пункты 1 – 4 заполняются в процессе наблюдения, пункты 5 – 6 заполняются в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции. Объединение в группы производится в зависимости от специфики должности.

5 Этап. Определение количественной потребности в персонале.

Зная нормативы выполнения различных видов работ и соответствующие плановые показатели, мы можем определить, сколько человек необходимо для достижения целей организации.

Например, норма обслуживания одного клиента составляет 30 минут. Кроме того, менеджер по обслуживанию клиентов должен составлять отчетность, что занимает 1 час в день. Еще 1 час он должен тратить на изучение документов, новой информации. 30 минут – на анализ своей работы. Около 30 минут он должен тратить на прием и передачу информации от других отделов. Кроме того, каждый день он обязан присутствовать на оперативных совещаниях – 20 минут. Выходит, что в день менеджер должен обслужить 8 клиентов. При 8-часовом рабочем дне еще 40 минут остается на отдых и непредвиденные расходы времени.

Таким образом, получается, что в месяц один менеджер сможет обслужить около 170 клиентов. Если для обеспечения запланированного объема продаж (с учетом среднего размера заказа) компания должна обслужить 400 клиентов, то ей требуется два менеджера на полную ставку и еще один сотрудник, который будет совмещать эту работу с какой-либо другой. Например, это может быть начальник отдела обслуживания, который будет обслуживать VIP-клиентов, а также осуществлять управление отделом, проводить анализ клиентской базы, участвовать в разработке маркетинговой стратегии и т. д.

Данная технология достаточно трудоемка, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработке нормативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ, для тех участков, которые вызывают сомнения в оптимальной загрузке персонала.

Кроме того, полученные данные можно использовать для составления должностных инструкций, формулирования требований к персоналу при наборе и в системе мотивации.

Елена СКРИПТУНОВА, генеральный директор компании “Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги