- •Полтавський університет споживчої кооперації України
- •Розділ 1. Теорія контролінгу Лекція 1. Контролінг як функціонально відокремлений напрям економічної роботи на підприємстві
- •Сутність, задачі і функції контролінгу
- •Еволюція контролінгу та основні концепції контролінгу
- •Місце контролінгу в системі управління підприємством
- •Лекція 2. Види контролінгу та його структура
- •Змістовна характеристика розділів контролінгу. Структурно-логічна схема контролінгу
- •Принципи організації контролінгу на підприємстві
- •Оперативний та стратегічний контролінг: сутність та зміст.
- •Розділ 2. Характеристика об'єктів контролінгу Лекція 3. Витрати підприємства як об'єкт контролінгу
- •Поняття про предмет та об'єкти контролінгу
- •Загальна класифікація витрат
- •Класифікація витрат відносно технологічного процесу
- •Лекція 4. Аналіз поведінки витрат в системі контролінгу
- •Аналіз поведінки постійних витрат та функція постійних витрат.
- •Аналіз поведінки змінних витрат та функція змінних витрат
- •Аналіз поведінки сукупних витрат та методи визначення функції сукупних витрат
- •Лекція 5. Центри відповідальності як об'єкти контролінгу План
- •Концепція обліку відповідальності в контролінгу та поняття про центри відповідальності
- •Класифікація центрів відповідальності
- •Принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві та основні вимоги до них
- •Розділ 3. Управлінський облік як основа контролінгу Лекція 6. Організація управлінського обліку в системі контролінгу План
- •Управлінський облік, як вхідний елемент системи контролінгу
- •Порівняльна характеристика управлінського та фінансового обліку
- •Класифікація основних методів управлінського обліку в системі контролінгу
- •Лекція 7-8. Характеристика основных методів обліку витрат в системі контролінгу
- •Система обліку собівартості за повними витратами
- •Переваги методу обліку, витрат по повній собівартості:
- •Недоліки методу обліку витрат по повній собівартості:
- •Види калькуляцій за повною собівартістю:
- •Система обліку собівартості за граничними витратами
- •Оцінка методів управлінського обліку витрат для рішення завдань контролінгу
- •Лекція 9. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу План
- •Поняття бюджету. Цілі та задачі бюджетування.
- •Структура системи бюджетів на підприємстві.
- •Види бюджетів та їх особливості
- •Основні підходи до процесу бюджетування на сучасних підприємствах
- •Переваги та недоліки бюджетування
- •Розділ 4. Методичний інструментарій оперативного контролінгу Лекція 10. Оперативний аналіз відхилень в системі контролінгу
- •Відхилення та їх причини
- •Бюджетний контроль: сутність та зміст. Класифікатор причин відхилень.
- •Класифікатор причин відхилень та відповідальних за них.
- •Підходи до проведення аналізу відхилень в системі контролінгу
- •Лекція 11. Методи оперативної діагностики підприємства в системі контролінгу План
- •Експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства
- •Аналіз беззбитковості
- •Метод маржинального доходу.
- •Аналіз чутливості прибутку
- •Лекція 12. Методи стратегічної діагностики підприємства в системі контролінгу
- •Методи діагностики ефективності стратегії підприємства.
- •Методи діагностики стратегічних позицій підприємства
- •Діагностика за слабкими сигналами
- •Лекція 13-14. Контролінг інвестиційних проектів
- •Особливості контролінгу інвестиційних проектів
- •Методи оцінювання інвестиційних проектів: традиційні критерії
- •Методи дисконтування грошових потоків
- •Аналіз критеріїв оцінки інвестиційних проектів в умовах невизначеності
- •Аналіз підходів до формування інвестиційного портфеля підприємства на основі контролінгових досліджень
- •Лекція 15. Організаційно-методичні основи формування та функціонування системи контролінгу на підприємстві
- •Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства
- •Структура і склад служби контролінгу на підприємстві
- •Інформаційні потоки в системі контролінгу
- •Лекція 16-17. Методи прийняття управлінських рішень в контролінгу
- •Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень
- •Класичний підхід до прийняття управлінських рішень
- •Критерії прийняття управлінських рішень
- •Критерії прийняття рішень у керуванні матеріальними потоками.
- •Література
- •Додаткова література
- •Вступ 3
Лекція 5. Центри відповідальності як об'єкти контролінгу План
Концепція обліку відповідальності в контролінгу та поняття про центри відповідальності.
Класифікація центрів відповідальності в системі контролінгу сучасного підприємства.
Принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві та основні вимоги до них.
Література: 2 С. 339-349; 5 С. 404-459; 8 С. 37-44; 10 С. 391-393; 11 С. 469-474; 16 С. 53-60.
Концепція обліку відповідальності в контролінгу та поняття про центри відповідальності
Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначає його підрозділи і порядок взаємодії між ними. Підрозділи підприємства виконують різні функції і мають різні назви: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, відділення, тощо. Ці підрозділи очолюють керівники (менеджери), які відповідають за їхню роботу.
У невеличких підприємствах нерідко одна й та сама особа (власник, або головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення. Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому у разі зростання масштабів бізнесу й ускладнення його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління.
Наприклад, власник невеличкої крамнички може самостійно управляти її роботою. Але якщо він стане власником одразу кількох мага ханів у різних районах, то він буде змушений призначити менеджерів і надати їм право самостійно приймати деякі рішення.
Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління. Переваги децентралізації:
можливість вищого керівництва зосередитись на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях;
оперативне прийняття рішення на відповідних рівнях управління;
рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміють сутність проблеми;
менеджери набувають досвід управління.
Недоліки децентралізації:
ускладнення процесу координації діяльності;
можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції;
збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу;
поява небезпеки втратити контроль.
Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає одночасно і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, називають „центр відповідальності”.
Центр відповідальності – сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.
У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, в свою чергу, повинні здійснювати самоконтроль і інформувати вище керівництво про результати діяльності. Для здійснення такого контролю і забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала процес збирання, обробки та передачі інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою є облік за центрами відповідальності.
Облік відповідальності – система обліку, що забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності. Ефективна система обліку за центрами відповідальності ґрунтується на таких принципах:
менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем;
менеджери беруть участь у визначенні цілей, з якими оцінюється їхня діяльність;
менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підрозділами мети;
чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників;
звіти про виконання планів та бюджетів складаються регулярно і використовуватись практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.
Концепція центрів та обліку відповідальності з'явилася в 1950-х р і вперше було сформульована Джоном А.Хіггінсом. Спершу метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності менеджерів різних рівнів за витрачання ресурсів. Однак вивчення психологічних аспектів поведінки людини свідчить, що встановлення жорсткого контролю та використання його результатів як докір менеджерів змушує останніх більше часу приділяти пошуку виправдовувань власних дій, а не шляхів досягнення поставленої мети.
Тому тепер основне завдання обліку за центрами відповідальності не контроль, а допомога в організації самоконтролю і допомога менеджерам у складанні звітів про виконання планів і бюджетів для оцінки результатів діяльності.
Рис. 10 Загальна схема обліку відповідальності
Створення і функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає:
визначення центрів відповідальності;
складання бюджету для кожного центру відповідальності;
регулярне складання звітності про виконання;
аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.