Аналіз підходів до формування інвестиційного портфеля підприємства на основі контролінгових досліджень

При проведенні контролінгових досліджень інвестиційних проектів не можна забувати, що кожен інвестиційний проект цікавить підприємство не сам по собі, а в комплексі з усіма іншими. Тому в рамках контролінгу інвестиційних проектів постає питання про методику формування інвестиційних портфелів.

1. Класичний підхід полягає в тому, що якщо капітал можна залучити й інвестувати під ту саму ставку відсотка, то варто схвалювати всі інвестиційні проекти, чиста наведена вартість яких позитивна за ставкою дисконтування, рівною r. Однак у реальних умовах такого ніколи не буває, чому такий спосіб формування інвестиційного портфеля має лише теоретичну значимість і на практиці в контролінгу інвестицій майже не застосовується.

2. Подвійний бюджет. Для захисту стратегічної роботи деякі фірми розділяють свій бюджет на два: поточний і стратегічний. Поточний бюджет забезпечує безперервне одержання прибутку від використання діючих потужностей фірми, капіталовкладення в збільшення потужностей, капіталовкладення заради збільшення прибутку за допомогою зниження собівартості. Стратегічний бюджет передбачає капіталовкладення в підвищення конкурентноздатності підприємства в стратегічних зонах господарювання, освоєння нових ринків, освоєння нових напрямів діяльності й припинення капіталовкладень у неприбуткові напрями діяльності.

3. Процедура формування інвестиційного портфелю для прийняття в умовах обмеженості фінансових ресурсів така:

• затверджуються всі неминучі інвестиційні проекти (які приносять і які не приносять грошовий доход);

• прогнозуються прибутки від неминучих уже прийнятих інвестиційних проектів;

• розраховується капітал, що залишився після кроків по пп. 1,2 — це та сума, яку підприємство може дозволити собі вкласти в інвестиційні проекти, що приносять прибуток;

• визначаються мінімально прийнятна прибутковість частини, що залишилася, інвестиційного портфеля й мінімально прийнятний ризик;

• аналізуються наявні альтернативи (прибуткові інвестиційні проекти);

• відбір інвестиційних проектів проводиться за критерієм максимізація чистої наведеної вартості портфеля з урахуванням обмежень на ресурси та ризик (якщо це неможливо, необхідно повернутися на попередні етапи, щоб переглянути плани проектів, необхідну прибутковість і т.і.).

Ця процедура може застосовуватись у контролінгу інвестиційних проектів у тому випадку, якщо підприємство має недолік у фінансових ресурсах, а коштів на наявні вигідні інвестиційні проекти не вистачає, але залучити їх шляхом одержання кредитів, позик, випуску цінних паперів неможливо.

Лекція 15. Організаційно-методичні основи формування та функціонування системи контролінгу на підприємстві

План

1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства.

2. Структура й склад служби маркетингу.

3. Інформаційні потоки в системі контролінгу.

Література: 8 С. 132-163; 10 С. 376-377; 16 С. 163-194.

Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Для ефективної роботу і чіткого розподілу функцій контролінгу на підприємстві бажано створити спеціальний структурний підрозділ – службу контролінгу. Слуга контролінгу поряд з бухгалтерією, фінансовим та планово-економічним відділом входить до складу фінансово-економічних служб підприємства. Оскільки основна функція контролінгу на підприємстві – аналіз та управління витратами і прибутком, служба контролінгу повинна мати можливість отримувати всю необхідну інформацію і перетворювати її на рекомендації для прийняття управлінських рішень керівниками.

Основні вимоги до створення служби контролінгу на підприємстві:

1. Служба контролінгу повинна мати можливість одержувати необхідну їй інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово-економічного відділу, служби збуту й служби матеріально-технічного постачання.

2. Служба контролінгу повинна мати можливість і повноваження організовувати за допомогою інших економічних служб збирання додаткової інформації, яка необхідна їй для аналізу й висновків, але не втримується в існуючих документах фінансово-економічних служб.

3. Служба контролінгу повинна мати можливість впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі. Питання про виплату компенсації співробітникам інших служб за збільшення навантаження мають вирішувати керівники, для яких призначена інформація служби контролінгу.

4. Служба контролінгу повинна мати можливість швидко доводити інформацію до відомості вищого керівництва підприємства.

5. Служба контролінгу повинна бути незалежною від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.

Відповідно до цих вимог виникають можливі варіанти створення служби контролінгу і її місця в організаційній структурі підприємства.

Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує завдання поліпшення економічної роботи (стратегічні завдання).

Організаційну форму контролінгу вибирають, виходячи з декількох критеріїв з урахуванням специфіки конкретного підприємства. Порівняння трьох варіантів організації контролінгової діяльності по декількох критеріях показано в таблиці 4.

Вибір раціонального варіанта побудови фінансово-економічних служб, у тому числі й контролінгових, підприємства полягає в створенні служб підприємства, здатних вирішувати весь спектр проблем підприємства і в той же час не дублювати функції один одного.

Існує декілька варіантів створення служби контролінгу на підприємстві і визначення її місця в структурі управління підприємством.

На першому етапі свого існування служба контролінгу являє собою робочу групу з 3-4 осіб, яка виконує роль аналітичної служби і забезпечує керівництво оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складає розгорнуті аналітичні звіти, прогнозує показники фінансово-економічного стану підприємства, проводить економічну експертизу управлінських рішень, розробляє методику планування в планово-економічному відділі. На початковому етапі служба контролінгу не залучає додаткових співробітників для збору та обробки контролінгової інформації на рівні цехів підприємства, а заповнення аналітичних форм покладається на економістів на місцях. Таким чином, служба контролінгу на цьому етапі являє собою невелику групу висококваліфікованих спеціалістів., що наділені достатніми повноваженнями і мають доступ до будь-якої економічної інформації на підприємстві.

На протязі певного часу служба контролінгу встановлює зв'язки з іншими службами підприємства, налагоджує інформаційне співробітництво. Відбувається більш чіткий розподіл функцій. В провідних компанія строк становлення служб контролінгу сягав 6-8 років.

В подальшому служба контролінгу поступово розширюється. В кожен цех може бути призначений контролер, який відслідковує та аналізує відхилення планових показників від фактичних. Досвід впровадження контролінгу на великих підприємствах показує, раціональним є такий склад служби контролінгу:

- начальник служби контролінгу;

- контролер-куратор цехів;

- контролер-фахівець з управлінського обліку;

- контролер-фахівець з інформаційних систем.

Таблиця 5. Порівняння різних варіантів організації контролінгової діяльності на підприємстві

Завдання служби контролінгу

Відділ контролінгу

Група в складі ПЕО

Тимчасова група

Плюси (+)

Мінуси (-)

Плюси (+)

Мінуси (-)

Плюси (+)

Мінуси (-)

1

2

3

4

5

6

7

1. Створення системи збору оперативної інформації

Збір інформації відбувається швидко

Вторгнення на територію ПЕО (конфлікт інтересів ПЕО й відділу контролінгу)

Відсутність конфлікту інтересів ПЕО й відділу контролінгу

Традиційно мислення співробітників ПЕО може гальмувати контролінгову діяльність

Роботе йде повільно, стимулюється тільки через накази фінансового директора

2. Аналітичні звіти за витратами для керівників

Складання якісних корисних звітів

Аналіз ПЕО стає непотрібним

Складання якісних і корисних звітів

Відсутність альтернативної точки зору, висновки – тільки з боку ПЕО

Звіти високої якості, працює команда фахівців з різних відділів

Складно спитати про строки складання звітів

3. Збільшення міри деталізації інформації про витрати

Збір даних здійснюється порівняно швидко

ПЕО може не захотіти переходити на нову систему

ПЕО може не захотіти переходити на нову систему

Виконання роботи тільки через накази фінансового директора, повільно

4. Рекомендації з ціноутворення за видами продукції й послуг

Одержання якісних результатів

Інші служби (найчастіше ПЕО) можуть відмовитися давати необхідні дані

Одержання якісних результатів

Цінні реко-мендації спеціалістів з різних відділів

Ігнорування підрозділами рекомендаціями групи

5. Аналіз документообігу

Відділ контролінгу – центр аналізу документо- обігу

Група контролінгу – центр аналізу документо- обігу

Ця робота може відійти на другий план, тому що в ПЕО багато інших задач

Нечітка відповідальність за підтримання схем документо – обігу в актуальному робочому вигляді

6 Удосконалення документо - обігу

Досконалість документо – обігу на системній основі

Значне удосконалення процесу планування (інші відділи довіряють ПЕО)

Команда фахівців з різних відділів може удосконалити документо - обіг

Фахівці тимчасової групи відволікаються на поточні роботи; складно запитати про наслідок

7. допомога в постановці завдання автоматизації фінансово-госпо-дарської діяльності

Відповідальність у постановці завдання для відділу автоматизації завдань

Відповідальність в постановці завдання перед від- ділом автоматизації

Бухгалтерія може не допустити групу в сферу своєї діяльності

Допомога відділу автоматизації за всіма напрямками роботи

Відсутність регулярної і відповідальної роботи, відсутність індивідуальної відповідальності

8. Методичні вказівки з економічного аналізу й інвестиційних проектів

Складення методичних вказівок

Складення методичних вказівок

Проблеми з координуван ням

Загальні (якісні) характеристики роботи

1. Бажання працювати

Є почуття перспективи, можливість впливати на рішення керівників

Можливе пасивне відношення до роботи

Нестрашно пропонувати оригінальні рішення, застраховані високим статусом ПЕО

Начальник ПЕО може відкинути інформацію, з якою він незгодний

Через відсутність чіткого статусу в групі не буде великої активності

2. Можливість спитати про виконану (або невиконану) роботу

Можна спитати про виконання відповідної роботи згідно із заздалегідь складеним планом

Можна спитати з керівника ПЕО

Співробітники притягаються для поточної роботи, що є виправданням невиконання контролінгової роботи

Практично неможливо спитати з групи за невиконану роботу; виправдання виконання поточної роботи

4. Взаємозв’язок з начальниками інших відділів

Відділ буде не нижчим за статусом, ніж інші

Начальники інших відділів можуть відмовити в наданні необхідної інформації відділу контролінгу

Спілкуватися можна тільки через нач. ПЕО, інші відділи будуть вважати, що ПЕО «відбирає» їхню роботу

Конфлікт інтересів: начальники відділів хочуть, щоб виконували поточну роботу, фінансовий директор – стратегічну

5. швидкість досягнення цілей служби контролінгу

Порівняно швидко

Є загроза протидії з боку ПЕО, тому що ставиться під питання існування самого ПЕО

Можна користуватися потенціалом який є

Стратегічні завдання гальмуються притягнутими до поточної роботи співробітниками

Найбільш повільний варіант, є загроза мети не досягнути