Переваги та недоліки бюджетування

Переваги бюджетування:

• Впливає на мотивацію і настрій колективу;

• Має можливість координувати роботу підприємства в цілому;

• Аналіз бюджетів дає можливість вчасно вносити коригувальні зміни;

• Дає можливість вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

• Дає можливість удосконалити процес розподілу ресурсів;

• Сприяє процесам комунікацій;

• Допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;

• Дає можливість співробітникам-новачкам зрозуміти “напрям руху” підприємства, таким чином допомагаючи їм орієнтуватися в новому колективі;

• Слугує інструментом порівняння доступних і бажаних результатів.

Недоліки бюджетування:

• Різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відбивають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того, не всі менеджери мають достатню підготовку для аналізу фінансової інформації);

• Складність і дорожнеча системи бюджетування;

• Якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а сприймаються винятково як засіб для оцінки діяльності працівників і відстеження їхніх помилок;

• Бюджети потребують від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження й ін., що призводить до конфліктів, спричиняє стан пригніченості, страху, а отже, знижує ефективність роботи;

• Протиріччя між досяжністю цілей та їхнім стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, то стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Крім того, у процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати “підводні камені”:

• Політичні інтриги, які можуть вплинути на розподіл ресурсів;

• Конфлікти між менеджерами підрозділів і відділом контролінгу;

• Завищення потреб у ресурсах;

• Поширення помилкової інформації про бюджети неформальними каналами.

Розділ 4. Методичний інструментарій оперативного контролінгу Лекція 10. Оперативний аналіз відхилень в системі контролінгу

План

1. Відхилення та їх причини.

2. Бюджетний контроль: сутність і зміст. Класифікатор причин відхилень.

3. Підходи до проведення аналізу відхилень.

Література: 2 С. 114-154; 8 С. 86-97; 10 С. 407-409; 16 С. 105-117.

Відхилення та їх причини

Логічним завершенням процесу бюджетування на підприємстві є аналіз відхилень. Основна мета аналізу відхилень – оцінка ефективності роботи підрозділів та вірності складених бюджетів. Дозволяє своєчасно пере настроїти систему управління виробництвом: менеджер має можливість в будь-який момент впливати на процеси, не очікуючи закінчення періоду, для якого були встановлені цілі та критерії цього процесу.

Відхилення – це різниця між бюджетними і фактичними показниками.

Як правило, є наслідком зміни трьох основних факторів: обсягу виробництва, цін на ресурси й норм витрат на одинцю випуску. Причому звичайно ці всі фактори впливають одночасно.

Причини відхилень:

• не витримані заплановані обсяги виробництва (внаслідок зміни попиту на різні види продукції або через різні труднощі, пов'язані з виробництвом, - недолік потужностей, нестача оборотного капіталу та інше);

• змінилися ціни на ресурси (в умовах нестабільності ринку чим глибша загальноекономічна криза, тим складніше прогнозувати ціни);

• відбулися зміни норм витрат: зменшення (завищені норми були розроблені раніше для виконання планів, спущених „зверху”), збільшення (у наявності перевитрата ресурсів – необхідно виявити причину і вжити заходи о ліквідації відхилень).

Для ефективного оперативного планування необхідно:

• виявити причини відхилень;

• виявити які відхилення спричинені якими факторами;

• встановити відповідальних;

• прийняти управлінське рішення, що сприятимуть зменшенню або усуненню відхилень в майбутньому.

Для цього використовують факторний аналіз або метод ланцюгових підстановок, який дає такі формули відхилень фактичних змінних витрат від планових;

• за обсягом B_Q = (Q_ф – Q_п) * Н_п * Ц_п;

• за ціною Bц = Qф (Цф – Цн) * Нп;

• за нормою Bц = Qф * Цф (Нф – Нп),

де В – відхилення; Q – обсяг випуску; Н – норма витрат ресурсів на одиницю випуску; Ц - ціна одиниці ресурсів; ф, н – індекси фактичного і планового значень величин.

По черзі підставляємо у формули витрат фактичні значення. Починають з кількісних факторів (обсяг), закінчують якісними (норми і ціни).

Для постійних витрат відхилення розраховують по їх загальній сумі, причому кожен керівник відповідає за ту частину постійних витрат, на яку він реально може впливати:

В_пв = Х_ф - Х_п,

де Х_ф та Х_п фактичні і планові постійні витрати.

Більш детально про факторний аналіз ви можете прочитати в підручниках

1. Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 318 с. [106-107]

2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Днилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 279 с. [С. 86-89].

А також в підручниках з економічного аналізу.