Типы совещаний

Тип совещания	Содержание совещания
Совещания по планированию	Обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности фирмы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов
Совещания по мотивации труда	Обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работников; рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причин низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование; вопросы дисциплины, повышения включенности людей в дело, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре
Совещания по внутрифирменной Организации	Обсуждаются вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности
Совещания по контролю за деятельностью работников	Обсуждение результатов той или иной деятельности, достижения поставленных целей, проблем срывов, низкой производительности труда; рассматриваются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способов контроля
Совещания, специфические для фирмы (предприятия)	Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме; инновации и возможности их внедрения; проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля

Составлено с использованием [4]

Подготовка совещания включает в себя продумывание следующих компонентов:

1. Цель совещания – это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы.

2. Тема совещания – это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть актуальной, конкретно сформулированной и представляющей интерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке и требуется коллективное осмысление.

3. Повестка дня – это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую информацию:

• тема совещания;

• цель совещания;

• перечень обсуждаемых вопросов;

• время начала и окончания совещания;

• место, где оно будет проходить;

• фамилии и должности докладчиков, выступающих по основным вопросам, и людей, ответственных за подготовку каких-либо документов;

• время, отведенное на каждый вопрос;

• место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструкт предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информированы, на совещании высказывают мнения, точки зрения, что провоцирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

4. Время проведения – целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует.

5. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников по физиологическим и психологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

6. Число участников – оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет, и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать, какие еще имеются. А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие потенциальных проблем при внедрении в пр.), или критику.

7. Организация пространственной среды – рекомендуется во время совещания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позаботиться о совместимости персонала.

Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем: их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило, задают, стрессоустойчивость и пр. М. Х. Маккормак предлагает некоторые типы персонажей (не обязательно плохих), за которыми нужно следить в ходе любого совещания [16]:

• «Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать. Они склонны зацикливаться на мысли, что «лучшая оборона – это правда», и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

• «Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

• «Каменные лица». Эти люди держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Годятся их предложения или нет, но вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

• «Заводилы болельщиков». Они усвоили поразительную силу слов «Вы правы. Я никогда не думал об этом».

• «Ораторы». Эти люди начинают говорить мягко, потом расходятся и даже через 15 минут не в силах остановиться. Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас.

• «Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что подобно настырному обвинителю, они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

• «Разрушители». Эти слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

• «Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

• «Государственные мужи». Эти продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.

Эффективность совещания зависит во многом от соблюдения определенных правил поведения людей при обсуждении.

Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его участники информированы о правилах поведения в процессе делового взаимодействия. Кратко их можно свести к следующему: