Стратегии и проблемы роста.

Основные стратегии роста предприятия:

1. Старые продукты на новом рынке - форсированный сбыт уже производимой продукции, например, путем выхода на новые рынки.

2. Родственные продукты - расширение программы производства и сбыта за счет освоения продуктов, родственных уже производимым.

3. Технологическая цепочка - расширение программы производства и сбыта за счет продуктов, которые являются предыдущей или последующей ступенью в технологи­ческой цепочке выпускаемой продукции.

4. Новые продукты - освоение производства новых продуктов, не являющихся родст­венными или соседствующими по технологической цепочке с уже производимыми.

Сильные и слабые стороны стратегий:

1. Старые продукты на новом рынке: Сильная сторона: предприятие продолжает оперировать в хорошо знакомой сфере, использует хорошо известное оборудование, технологии и обученный персонал, сложившиеся контакты с поставщиками исходного сырья, материалов, информации, и т.п., имеющийся опыт рекламной деятельности и стимулирования продаж в этой области и т.д.

Но это возможно только, если:

1. появление на рынке крайне неудовлетворенной потребности;

2. слабость конкурентов;

3. защищенность рынка (например, авторскими правами).

Слабая сторона: В сбалансированной рыночной экономике такие условия возникают крайне редко. Необходимы какие-то «революционные» изменения (изобретение ПК). Поэтому предприятия планируют свой рост, ориентируясь на другие стратегии.

2. Родственные продукты: Вторая стратегия близка к первой. Она сохраняет многие ее преимущества и в то же время смягчает ее недостатки, поскольку роста объема продаж планируется достичь за счет большего количества продуктов. Есть 2 вида родства:

1. по производственному процессу - с точки зрения применяемых сырья, технологий, квалификации персонала и т.д. – производство на мебельной фабрике деревянных игрушек

2. по сфере реализации - с точки зрения целевого назначения товара – металлическая, фарфоровая, пластмассовая посуда.

3. Технологическая цепочка: Целями третьей стратегии является не просто увеличение объемов продаж, а укрепление собствен­ной безопасности и повышение устойчивости предприятия. Контролируя значительную часть или даже весь путь товара от по­лучения исходного сырья до реализации готового продукта, предприятие чувствует себя независимым от поставщиков и посредников. Предприятие может лучше определить действительный объем и структуру потребностей в своей продукции.

Но данная стратегия предполагает втор­жение в сферы деятельности, совершенно новые для данного предпри­ятия, что требует приобретения нового оборудования, освоения новых технологий, подготовки персонала, изучения рынка и т.п. (круп­ные фирмы часто просто покупают предприятия, оперирующие в нужной сфере деятельности).

4. Новые продукты: В четвертой стратегии можно выделить 2 основные ветви, в соответствии с целями предприятий:

1. обезопасить предприятие от изменений конъюнктуры – стратегия диверсификации (позволяет преодолеть временные спады в некоторых отраслях, но может привести к неэффективному управлению и пр.);

2. добиться увеличения объема продаж и массы полу­чаемой прибыли – стратегия конгломерирования (часто скупаются все производства подряд, что ведёт к неэффективному управлению и др. проблемам).

(Диверсификация производства - это расширение но­менклатуры производимых предприятием товаров и услуг за счет про­дукции, технологически и функционально не связанной (или связанной весьма отдаленно) с производимой ранее. Поэтому, если предприятие осваивает все новые и новые не связанные между собой виды продукции, то оно в любом случае диверсифицирует свое производство. Стратегические же ветви выделяются в зависимости от того, является ли диверсификация основной целью или же это побочный результат).