2.Складання матриці swot-аналізу

	Можливості 1. 2. 3. . .	Загрози 1. 2. 3. . .
Сильні сторони 1. 2. 3. . .	ПОЛЕ “СІМ”	ПОЛЕ “СІЗ”
Слабкі сторони 1. 2. 3. . .	ПОЛЕ “СЛМ”	ПОЛЕ “СЛЗ”

Мал.27. Матриця swot-аналізу

3. Оцінка можливостей і загроз

Використовують метод позиціонування можливостей і за допомогою спеціальних матриць визначають вплив можливостей і загроз на організацію.

	Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
Висока вірогідність	Поле “ВС”	Поле “ВП”	Поле “ВМ”
Середня вірогідність	Поле “СС”	Поле “СП”	Поле “СМ”
Низька вірогідність	Поле “НС”	Поле “НП”	Поле “НМ”

Мал.28. Матриця можливостей

	Руйнування	Критичний стан	Тяжкий стан	Середній стан
Висока вирогідність	Поле “ВР”	Поле “ВК”	Поле “ВТ”	Поле “ВС”
Середня вирогідність	Поле “СР”	Поле “СК”	Поле “СТ”	Поле “СС”
Низька вирогідність	Поле “НР”	Поле “НК”	Поле “НТ”	Поле “НС”

Мал.29. Матриця загроз

4. Складання профілю середовища

Кожному з факторів дається оцінка:

• важливості для галузі: 3- сильне значення, 2 – помірне значення, 1- слабке значення;

• впливу на організацію: 3 – сильний вплив, 2- помірний вплив, 1 – слабкий вплив;

• спрямованість - +1 – позитивна, -1 – негативна.

Складається таблиця профілю середовища.

Таблиця 23. Профіль середовища

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на організацію	Спрямова-ність впливу	Ступінь важливості D=A .B. C

4.Типи стратегічних альтернатив, їх характеристика

На етапі аналізу стратегічних альтернатив вище керівництво організації розглядає можливі варіанти загальної корпоративної стратегії, який передбачає інтереси всієї організації і розподіляє сфери діяльності. Обираючи корпоративну стратегію, намагаються дати відповідь на два основних запитання: який вид діяльності повинна здійснювати організація в цілому і кожен з структурних підрозділів, що входить до її складу і, яким чином повинні розподілятися ресурси між ними. Існує чотири типи стратегічних альтернатив (Мал.30).

Мал.30. Характеристика стратегічних альтернатив

5.Стратегії розвитку підприємств, їх особливості і взаємодія

Корпоративні і виробничі стратегії застосовуються керівництвом організації з метою передбачити всі наступні кроки і інтереси виробництва на шляху досягнення довгострокових цілей. Ці стратегії повинні дати відповідь на такі основні запитання: Якими є шанси даної організації на успіх серед конкурентів? Який продукт чи послугу будуть виставляти на ринок? Який тип споживача буде на ринку? Яким чином будуть розподілятись ресурси всередині виробництва? Яка технологія є найбільш прийнятною? Якими є можливості для укладання комерційних угод і перспективи отримати високий рівень прибутку?

Розглянемо більш детально деякі з цих стратегій.

Стратегії концентрованого росту – пов’язані зі змінами продукту або ринку без зміни інших елементів. Тобто, організація, або намагається покращити свій продукт без зміни галузі, або покращити свої позиції на ринку, або перейти на інший ринок (стратегія посилення позиції на ринку, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту).

Стратегії інтегрованого росту – організація зростає за рахунок створення дочірніх структур або за рахунок купівлі власності, за рахунок відкриття фірмових магазинів, купівлі підприємств, які раніше були постачальниками сировини (стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія прямої вертикальної інтеграції).

Стратегії диверсифікованого росту – організація шукає додаткові можливості для виробництва нових видів продукту в межах виробництва, що існує або за рахунок нової продукції, яка вимагає нової технології, але пов’язана з вже існуючим виробництвом, або розширення фірми за рахунок виробництва нових продуктів, які технологічно не пов’язані з тими, що вже виробляються (стратегія централізованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації, стратегія конгломератної диверсифікації).

Стратегії цілеспрямованого скорочення – використовуються в тому випадку, коли організація потребує перегрупування сил після довготривалого періоду зростання або спаду стратегі ліквідації, стратегія скорочення витрат, стратегії часткового скорочення підприємства, стратегії «збирання врожаю».

Якщо корпоративна і виробнича стратегії дають відповідь на запитання: «Що робити?», то функціональна стратегія пояснює: «Як робити?».

Функціональні стратегії – це керівництво для щоденного управління основними виробничими функціями, які включають в себе маркетинг, фінанси, виробництво, бухгалтерський облік, роботу з персоналом, дослідження і розробки. Основною умовою дії функціональної стратегії є її відповідність і підтримка виробничої стратегії. Функціональні стратегії допомагають впроваджувати виробничу стратегію.

По мірі того, як проходить просунення від корпоративної до виробничої, а потім до функціональної стратегії, термін їх реалізації скорочується, а специфічність зростає. На кожному з стратегічних рівнів встановлюються параметри і розробляється керівництво для дій для наступного рівня. Три стратегічних рівня є дуже близькими до трьох типів цілей: загальні цілі пов’язані з корпоративною стратегією, довгострокові – з виробничою стратегією, короткострокові – з функціональною стратегією.

Найбільш популярним методом вибору стратегій є, так званий, матричний метод.

Обираючи корпоративну стратегію, можна скористатись такими матрицями, як «Матриця стратегічного планування «General Electric», “Матриця Бостонської консалтингової групи” і т.ін. Розробляючи виробничу стратегію, найбільшою популярністю користуються “Матриця товар-ринок”, “Матриця Томпсона і Стрікланда”, “Матриця генетичні стратегії Портера” і т.ін.