28

1.9.1. Линейная структура управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей с другими предприятиями. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках функции управления по всем видам деятельности. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Сам руководитель, в свою очередь, подчинён вышестоящему руководителю. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления (например: мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают. Этот тип управленческой структуры обычно ведёт к формированию стабильной и прочной организации.

Преимущества линейной структуры управления:

1.Простота, экономичность, предельное единоначалие.

2.Согласованность действий исполнителей.

3.Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения.

4.Оперативность в принятии решений.

Недостатки линейной структуры управления:

1.Высокие требования к квалификации руководителя. Он должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчинёнными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им.

2.Большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

3.Негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьёзным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры (механистический тип организации).

4.Метод управления может быть бюрократическим, автократическим или диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает ини-

29

циативу молодых руководителей, руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

1.9.2. Функциональная структура управления

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

1.Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2.Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих, в зависимости от возложенных на них задач, конкретные виды деятельности.

Недостатки функциональной системы управления:

1.Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

2.Длительная процедура принятия решений.

3.Иерархия в структуре взаимоотношений.

4.Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы.

5.Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей.

6.Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

7.Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

30

1.9.3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональную структуру управления характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма, тем сложнее ее управляющая система. Линейно-функциональная структура присуща большинству средних и

крупных предприятий России. К её основным достоинствам относятся:

1.Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде).

2.Экономия на управленческих расходах.

3.Специализация и компетентность персонала.

4.Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

5.Позволяет осуществлять стандартизацию, формализацию и программирование процессов управления.

6.Позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы, в том числе, кадровые.

Кнедостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

1.Образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование .

2.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.

3.Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

4.Структура жесткая и с трудом реагирует на изменения.

5.Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок.

6.Ориентация на ценовую конкуренцию.

31

1.9.4. Линейно-штабная система управления

Разновидностью линейно-функциональной системы управления является штабная система управления, её особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством. Полномочия руководства штаба, как правило, распространены только на управление функциональными звеньями, но не распространяются на производственные подразделения.

1.9.5. Дивизиональная структура управления

Дивизиональная (отделенческая, филиальная) структура управления бывает двух типов:

−с выделением дивизионов по областям деятельности;

−с выделением дивизионов по географическому признаку.

Образованию дивизиональной организации способствует сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности подразделений.

Дивизиональная схема вырастает из департаментизации, в которой за основу берётся конечный результат: продукт, потребитель, рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает атономинизировать производственные подразделения. Эта схема широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

С ростом размеров любой компании в рамках линейно-функциональной структуры всё время приходится увеличивать масштаб управляемости, что ведёт к снижению управляемости в целом. Вертикальный рост ограничивает развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой управления не находится места неформальным связям. При попытках ориентации на рынок линейно-функциональных структур обыкновенно происходит закрытие производств и увольнение рабочих, текучесть кадров влияет на качество, качество – на прибыль и т.д. Неизбежность конфликтов приводит к выводу о необходимости смены структуры управления. В сущности, все недостатки линейно-функциональной структуры, не позволяющие ей оперативно приспособиться к быстроменяющимся условиям рынка, сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на «разных языках»), так и к вертикальным.

Во-первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх сначала внутри каждого функционального подразделения а затем на высшем уровне.

Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (они могут

32

быть весьма компетентными), сколько надёжностью и достоверностью поступающей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы. Таким образом линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании – со всеми отрицательными последствиями этого явления.

С другой стороны, следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени, однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник – подчиненный» и выведение этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие эти правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

При дивизиональной структуре управления высшее звено управления (топ-менеджеры) занято разработкой долгосрочной стратегии предприятия, централизованным планированием, постановкой и решением общих для предприятия задач, в это же время менеджеры, управляющие подразделениями, самостоятельно принимают оперативные решения по основному кругу вопросов, связанных с получением подразделением прибыли, (финансовое управление, учет, оперативное планирование и т.п.) и несут полную ответственность за реализацию принятых решений.

Дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжить свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закреплённого за ними продукта или территории координируют деятельность исполнителей не только по «линии», но и по «функциям», и тем самым развивают в себе требуемые качества общего руководства. Создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации, а также снижается текучесть кадров первых руководителей подразделений, так как в этом случае они реализуют практически все функции самостоятельного руководителя.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. Основные характеристики дивизиональной структуры следующие.

1.Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде).

2.Оперативность в принятии решений.

3.Быстрое решение сложных межфункциональных проблем.

4.Ориентация на новые рынки и технологии.

5.Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов.

6.Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.

7.Ориентация на неценовую конкуренцию.