58

2.6. Построение конкурентного профиля предприятия

Для оценки положения предприятия к его конкурентам служит конкурентный профиль. Он дает возможность, как оценить преимущества данной фирмы по сравнению с аналогичными предприятиями, так и выявить его слабые места. Такой анализ проводится с помощью методов экспертной оценки. В начале производится выбор сфер деятельности предприятия и определяется набор параметров для их оценки. Далее эксперты из данной организации или приглашенные специалисты определяют значимость определенных параметров. Затем производится балльная оценка отдельных параметров по заранее составленной шкале. Все оценки соединяются для получения конкурентного профиля. Общая оценка сравнивается с данными конкурирующей фирмы.

Количественная оценка состояния конкурентных позиций организации определяется методом взвешенной суммы по следующей формуле:

P = ∑ Wi* Xi ,

где Р – общая интегральная оценка конкурентных позиций организации; Wi – коэффициент относительной важности критерия;

Xi – значение I-ого критерия в баллах.

Пример построения конкурентного профиля приведён на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Конкурентный профиль предприятия

2.7.SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности

иугрозы

SWOT-анализ позволяет выявит и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, исходящими из внешней среды. Исходя из результатов анализа, делается вывод о том, в каком направлении орга-

59

низация должна развивать свой бизнес, то есть, как наилучшим образом распределить имеющиеся ресурсы.

Для получения достоверных данных существует ряд правил проведения SWOT-анализа.

1.Необходимо тщательно определять сферу применения анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Такой анализ даёт только обобщенные данные не пригодные для практического применения. Менеджеров компании интересуют возможности работы на конкретных рынках или их сегментах. Фокусирование исследований на конкретном рынке обеспечивает выявление для предприятия наиболее важных его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2.Необходимо понимать различия между элементами SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, подконтрольны ей. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

3.Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильная сторона будет сильной тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, если он работает лучше, чем продукты конкурентов. С целью выде-

ления наиболее важных факторов сильные и слабые должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

4.Информация для анализа должна быть точна и объективна. Анализ должен быть проведён группой специалистов. Это ослабит влияние субъективных факторов. Широкая дискуссия и обмен идеями позволяет наиболее точно и объективно выявить направление развития предприятия.

5.Для углубления анализа необходимы точные и четкие формулировки и отсутствие пространных и двусмысленных заявлений.

SWOT – анализ изучает следующие характеристики предприятия. Сильные стороны:

1)выдающаяся компетентность;

2)высокая квалификация;

3)хорошая репутация у покупателей;

4)известный лидер рынка;

5)возможность получения экономии от роста объема производства;

6)защищенность от сильного конкурентного давления;

7)подходящая технология;

8)преимущества в области издержек;

9)преимущества в области конкуренции;

10)наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

11)проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

1)нет сильных стратегических направлений;

2)ухудшающаяся конкурентная позиция;

60

3)устаревшее оборудование;

4)более низкая прибыльность;

5)недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

6)плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

7)сложности с внутренними производственными процессами;

8)уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

9)отставание в области исследований и разработок;

10)очень узкий производственный ассортимент;

11)слабое представление о рынке;

12)слабое представление о конкурентах;

13)низкие маркетинговые способности;

14)неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Возможности:

1)выход на новые рынки или на новые сегменты рынка;

2)расширение производственной линии;

3)увеличение разнообразия продуктов;

4)добавление сопутствующих продуктов;

5)возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

6)вертикальная или горизонтальная интеграция;

7)ускорение роста рынка.

Угрозы:

1)возможность появления новых конкурентов;

2)рост продаж замещающего продукта;

3)замедление роста рынка;

4)неблагоприятная политика правительства;

5)возрастающее конкурентное давление;

6)затухание делового цикла;

7)возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

8)изменение потребностей и вкусов покупателей;

9)неблагоприятные демографические, экономические и социальные изменения.

После того, как составлен список сильных и слабых сторон, возможностей

иугроз, составляется матрица SWOT, которая позволяет выявить связи между различными факторами, и на этой основе принимать верные стратегические решения.

2.8. Метод причинно-следственных цепочек

Метод позволяет выявить корневые причины возникновения проблем и тем самым найти эффективные методы воздействия на них.

Технология метода такова:

1)с помощью анкетирования, мозговой атаки и многих других методов выявляются основные проблемы предприятия;

2)выявляются причины возникновения проблем и заносятся в таблицу;

61

3) в таблицу напротив возникших проблем заносятся методы их устране-

ния.

Пример анализа проблем представлен в табл. 2.1.

Т а б л и ц а 2.1

Корневые проблемы кризисного положения предприятия и методы воздействия на них

2.9. Метод«Паттерн»

Метод «Паттерн» применяется в основном для разработки сложной техни-

ки.

Работа проводится в следующем порядке:

1)построение «дерева направлений» и возможных действий для решения проблемы;

2)ввод критериев оценки на каждом уровне действий;

3)составление таблицы оценок элементов дерева с использованием весовых коэффициентов;

4)расчет взвешенных оценок элементов дерева;

5)оценка эффективности отдельных путей развития.

Технологию данного метода опишем на примере развития предприятия.

62

ЦЕЛЬ Повышение эффективности

работы

0,56 0,44

1.Имидж = 0,4 * 0,8 + 0,6 * 0,4 = 0,56.

2. Производство = 0,4 * 0,2 + 0,6 * 0,6 = 0,44.

Вывод: развитие имиджа – более эффективное направление.

Второй уровень: анализ левой и правой ветвей, которые характеризуют практические действия.