120

1)в каждом центре затрат должны быть: показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

2)в каждом цехе должен быть ответственный;

3)степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

4)желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

5)на центры затрат желательно относить только прямые затраты;

6)поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.

6.4.5. Управленческий учет как основа контроллинга

Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии – управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача управленческого учета – предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Задачи управленческого учета

Для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета, который может либо совмещен с бухгалтерским, либо выделен отдельным блоком.

Коренное отличие управленческого учета от бухгалтерского (финансового) состоит в том, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей информации (прежде всего на налоговую инспекцию), а управленческий учет предназначен для внутренних пользователей (в первую очередь, на руководителей предприятия и его подразделений) и служит информационной опорой для принятия управленческих решений. С этой целью в управленческом учете применяются особые методы учета затрат.

Классификация методов учета затрат, используемых в системе контроллинга.

Существующие методы управленческого учета можно классифицировать по различным признакам:

1)по объектам учета:

−по характеру данных;

−по центрам затрат;

2)по полноте включения затрат в себестоимость:

121

−учет по полной себестоимости;

−учет по усеченной себестоимости (директ-костинг);

3)по интерпретации понятия затрат:

−учет по фактической себестоимости;

−учет по нормативной себестоимости;

−учет по плановой себестоимости (стандарт-костинг);

4)по характеру данных:

−данные для контроля;

−данные для оперативного управления;

−данные для планирования.

Использование вышеуказанных методов учета затрат не дает должного эффекта в управлении затратами, если на предприятии не будет создана система разработки бюджетов, которая позволит не только определить плановые затраты каждого подразделения, но и оценить выполнение плана.

6.4.6. Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии, как правило, включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определение ее места в организационной структуре предприятия или холдинга, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования.

Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в соответствующих документах финансово-экономических служб.

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансо- во-экономической службы.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить

122

службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике и финансам, чтобы начальник службы контроллинга получил достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-эконо- мических служб.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансовоэкономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Служба контроллинга корпорации обеспечивает также единство в подходах и методике контроллинга, появляется некий стандарт контроллинга в корпорации, который включает в себя перечень аналитических таблиц, методов анализа, количества, качества и сроков аналитических отчетов, и если уровень этого стандарта достаточно высокий, следует обязать службы контроллинга всех предприятий придерживаться его в работе.

Рассмотрим последовательность работ по внедрению методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы.

Внедрение системы контроллинга должно базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния предприятия.

Первоочередной задачей является организация системы сбора контроллинговой информации.

Параллельно с этой задачей проводится комплексное обследование предприятия и составление детального классификатора затрат.

После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга совместно с функциональными службами осуществляет преобразование системы планирования выручки, затрат и финансового результата на предприятии.

Затем проводится оптимизация документооборота и большинства бизнес – процессов или реинжениринг (радикальная перестройка) отдельно выбранных бизнес-процессов.

Параллельно с перечисленными этапами работ идет доработка информационных систем предприятия.

6.5. Финансовое планирование и бюджетирование

Финансовое планирование – это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения его бесперебойной, успешной работы.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным методом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия.

123

Процедура финансового планирования включает в себя:

−планирование финансовых показателей;

−планирование натуральных показателей;

−формирование бюджетов по структурным подразделениям и службам. Суть финансового планирования заключается в том, что одновременно

планируются прибыли и движение капитала (особенно денежных средств). Укрупненная схема процедуры планирования включает:

−формирование плана продаж и отгрузки;

−согласование плана выпуска с возможностями производства;

−расчет расходов по ресурсам;

−сведение финансовых данных в документах по финансовым потокам и оборотному капиталу;

−корректировка бюджетов при необходимости;

−принятие бюджетов.

Цели и задачи бюджетов

Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. Он охватывает все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

−разработка концепции ведения бизнеса;

−планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

−оптимизация затрат и прибыли предприятия;

−координация, согласование деятельности различных подразделений предприятия;

−коммуникация – доведение бюджетов до сведения руководителей разных уровней;

−мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

−контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

−выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация транспортных потоков.

Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:

−сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия);

−разработка первого варианта бюджетов;

−координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение корректи-

вов;

−утверждение бюджетов руководством предприятия;

124

− последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Структура системы бюджетов на предприятии

Бюджеты в широком смысле слова подразделяются на два основных вида: Текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый план, представляющий собой

прогноз финансовой отчетности.

Текущий (операционный) бюджет включает в себя:

1)бюджет реализации;

2)бюджет производства (производственную программу);

3)бюджет переходящих запасов;

4)бюджет потребностей в материалах;

5)бюджет прямых затрат на оплату труда;

6)бюджет общепроизводственных расходов;

7)бюджет цеховой себестоимости продукции;

8)бюджет коммерческих расходов;

9)бюджет общехозяйственных расходов;

10)бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя:

1)план денежных потоков;

2)прогнозный план;

3)план капиталовложений.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

1)оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллек-

тива;

2)позволяет координировать работу предприятия в целом;

3)анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4)позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

5)позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

6)способствует процессам коммуникаций;

7)помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

8)позволяет струдникам – новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

9)служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

1)различное восприятие бюджетов у разных людей;

2)сложность и дороговизна системы бюджетирования;

3)если бюджеты не доведены до каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результат работы, а вместо