166

− уверенность в том, что скорое решение сократит издержки.

9.5. Методы воздействия руководителя на разрешение конфликтной ситуации

Для управления конфликтом наиболее рациональным является использование всего управленческого механизма влияния на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1.Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей у оппонентов, определить самих участников конфликта.

2.Определить возможность переговоров. После признания факта существования конфликта и невозможности его быстрого решения целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3.Согласовать процедуру переговоров: определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4.Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. На этом этапе вырабатываются пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5.Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6.Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда документы можно составлять на каждом этапе переговоров.

7.Реализовывать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием решения, а дальше ничего не происходит, возникает более сильный и продолжительный конфликт. Невыполнение обязательств значительно усложняет процесс ведения повторных переговоров.

Неумение понять и исправить ошибки, неспособность разрядить конфликтную ситуацию могут стать причинами постоянной напряженности. Конфликтом нужно научиться управлять до того, как он приобретет деструктивные свойства. В порядке основных рекомендаций можно указать на такие ориентиры, как:

−умение отличить главное от второстепенного;

−внутреннее спокойствие;

−эмоциональная зрелость и устойчивость;

167

−знание меры воздействия на события;

−умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

−готовность к любым неожиданностям;

−восприятие действительности такой, какая она есть;

−стремление к выходу за рамки проблемной ситуации;

−наблюдательность;

−дальновидность;

−стремление понять других;

−умение извлекать опыт извсего происходящего.

Руководитель в условиях конфликта может оказаться в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем сторон. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда он нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных, поэтому для руководителя крайне важной является конфликтологическая компетентность, которая включает в себя следующие качества:

−понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

−формирование у себя и у подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

−обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

−умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

−наличие навыков управления конфликтными явлениями;

−умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

−умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

−умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

−наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и

урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в получении информации о конфликте, сборе данных о нем, анализе полученной информации, проверке ее достоверности, оценке конфликтной ситуации. Процесс урегулирования конфликта включает выбор способа урегулирования конфликта, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения, анализ опыта урегулирования конфликта. При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, что является объектом конфликта, в чем противоречие между оппонентами, на какой стадии находится сам конфликт и какой ущерб нанесен каждому из оппонентов. На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы организации являются способности руководителя выполнять некоторые общие функции управления, к которым относятся планирование, регулирование и контроль.

Неотъемлемой частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

168

−представительской, т.е. функции представления и защиты перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.д.);

−консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем помощь должна выражаться в конкретных профессиональных консультациях, в искреннем содействии руководителя своим сотрудникам;

−мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем.

Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет сле-

дующими инструментами:

1. Знания способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, обладание практическими навыками по применению указанных способов на практике.

2. Умение правильно вести деловую беседу. Создание доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность воспринимать невербальную информацию во время беседы.

3. Навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных, т.е. критика должна носить конструктивный характер, не следует критиковать в присутствии третьего лица, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества сотрудника, а не его действия.

4. Сочетание деловой активности с полноценным отдыхом, т.е. руководитель должен уметь снимать психофизиологические перенапряжения, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания.

Кроме того, конфликт, как и всякое отношение между людьми, регулируется общественными нормами, среди которых – нравственные, религиозные, политические и правовые.

Важную роль в управлении конфликтами в организации играют правовые нормы, которые закреплены в законах и других актах. Правовая норма, как и любая другая социальная норма, имеет несколько каналов воздействия на поведение людей:

Информационное воздействие – норма предлагает индивидууму варианты поведения, одобряемые государством, предупреждает о последствиях того или иного поступка;

Ценностное воздействие – норма декларирует ценности, признаваемые обществом и государством;

Принудительное воздействие – норма обладает силой принуждения в отношении тех, кто игнорирует его требования. При нарушении нормы вступают

169

в действие правовые механизмы, начинают функционировать учреждения и должностные лица, занятые применением права.

Право воздействует на причины конфликта, его возникновение, развитие, разрешение, а также на последствия конфликта и их влияния на участников конфликтного столкновения.

Причины конфликта поддаются нормативному регулированию как со стороны мотивации конфликта, так и с точки зрения влияния на объективные обстоятельства, способствующие его появлению.

10. КОММУНИКАЦИЯИИНФОРМАЦИЯ

10.1. Этапыобменаинформацией

Коммуникация определяется как процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него. Дело не ограничивается простой передачей информации. Эффективная деятельность менеджера предполагает четкое разделение понятий разделения и провозглашения.

Управленческие коммуникации – улица с двусторонним движением, которая требует умения слушать и других форм обратной связи.

По словам одного эксперта эффективные коммуникации заключаются в следующем:

Взаимодействие двух индивидов предполагает представление, – они как бы встают на место друг друга, стремятся взглянуть на мир глазами собеседника, предугадать его реакцию. Взаимодействие подразумевает взаимную игру, обоюдное взаимопонимание. Цель взаимодействия – ментальное слияние с другим человеком, способность предчувствовать, предсказывать и вести себя в соответствии с общими потребностями: своей и другой стороны.

Давайте более подробно рассмотрим процесс коммуникации и его ключевые этапы. Непременные участники коммуникативного процесса – отправитель

иполучатель.

1.Отправитель – это индивид, который хотел бы донести свою или не свою концепцию до других людей, найти информацию, выразить мысли или эмоции. Он должен закодировать свое послание, выбирая символы, из которых будет состоять его сообщение.

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Денис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа – не начинайте говорить, не начав думать».

170

Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информацией. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся позитивные идеи обмена информацией на указанную тему по существу.

2.Сообщение представляет собой осязаемую формулировку отправляемой получателю идеи. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонацию и жесты (язык тела). Сообщение отправляется через определенный канал.

3.Канал, по которому послание поступает получателю. Каждый менеджер может использовать наиболее удобные для него каналы коммуникаций с другими руководителями и рабочими. Обсудить проблему можно в личной беседе, по телефону, написав записку или письмо, или повесить сообщение на доску объявлений – конкретный канал во многом определяется природой сообщения.

4.Получатель декодирует содержащиеся в сообщении символы, интерпретирует для себя их значение.

Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками ошибок. В ходе этих процессов знания отношения и прошлое каждого человека играют роль фильтров, создавая «помехи» адекватному восприятию символов. В том случае, когда получатель реагирует на коммуникации отправителя ответным сообщением, возникает обратная связь. В отсутствии реакции получателя процесс коммуникации носит односторонний характер. Обратная связь означает, что сообщения идут в обе стороны. Обратная связь – мощное средство повышения эффективности коммуникаций, так как она несет отправителю информацию о том, насколько правильно было интерпретировано его исходное послание.

Обладающие хорошими коммуникативными навыками менеджеры прекрасно осознают круговую природу коммуникаций.