50

1.11. Процесс контроля в управлении

Контроль – это сопоставление фактических результатов с запланированными.

Цель контроля состоит в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе выявить неблагоприятное развитие событий с тем, чтобы управляющий мог скорректировать план, провести реорганизацию, усилить мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем.

Субъектом контроля является непосредственный руководитель. Эта функция входит в круг обязанностей руководителя, не подлежит делегированию. Объектом контроля является вся деятельность данного подразделения.

Контроль как функцию управления делят на предварительный (предактивный), текущий и последующий.

1.Предварительный контроль состоит в проверке трудовых, материальных

ифинансовых ресурсов, необходимых для осуществления программы.

2.Задачей текущего контроля является нахождение необходимых путей и средств реализации целей управления в зависимости от изменяющейся ситуации.

3.Последующий контроль производится по результатам работы подразделения или органа управления. Этот вид контроля важен для правильной и эффективной деятельности организации в будущем.

Существует большое число форм и методов контроля, отражающих специфику того или иного вида деятельности, однако основной формой контроля является еженедельная беседа с каждым из непосредственных подчиненных. Из специальных методов контроля выделим контроль управления с помощью областей ключевых результатов.

Эта система была предложена компанией «Дженерал электрик» в связи с тем, что оценка подразделений только по показателю прибыли может привести

ксерьёзным проблемам в долгосрочном развитии фирмы. Дело в том, что краткосрочная прибыль может быть получена нечистоплотным путём, например, с помощью ухудшения качества используемого сырья.

Каждая из ключевых областей тесно связана с успехом компании и её способностью к получению долгосрочной прибыли, следовательно, оценку структурных подразделений следует вести не только по прибыли, а по всем ключевым областям: прибыльность, производительность труда, положение на рынке, развитие персонала, лидерство по продукту, мотивация работников, социальная ответственность, баланс краткосрочных и долгосрочных целей.

2.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

2.1.Общие положения

Термин «стратегия» (от греческого «stratos» - войско, «ego» - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в

51

жизни людей, понятие стратегический в значении «важнейший», «опреде-

ляющий» перешло в состав терминологии в целом.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и ведут за собой долговременные и необратимые последствия.

Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Решения касающиеся текущего использования имеющегося потенциала предприятия относятся к тактическим.

Таким образом, стратегический менеджмент – это управление, в котором отдаётся приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль работу с персоналом, информационные технологии и пр.

Стратегический менеджмент – это управление, имеющее достаточно определённую цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений (рис. 2.1).

Управление развитием (изменение качества деятельности фирмы)

Тактика (комплекс заданий, учитывающих стратегию и реальность)

Рис. 2.1. Основные этапы стратегического менеджмента

Альтернативным стратегическому менеджменту является тактический, который характеризуется приоритетами тактики над стратегией. Он базируется на

52

следующих формулах: «сделаем – а там посмотрим», «надо сначала ввязаться в

сражение ….».

Стратегический процесс можно разделить на три части:

−стратегическое планирование;

−стратегическая организация;

−стратегический контроль и регулирование.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии и постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.

Стратегическая организация относится к внутренним аспектам фирмы, которые помогают (или, напротив, мешают) достижению стратегических целей. От того, как фирма соединяет организационную культуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение её конкурентных преимуществ.

Стратегический анализ и контроль – это процесс оценки хода реализа-

ции стратегии и управление изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям целей, поставленных фирмой.

2.2. Миссия предприятия

Под миссией предприятия, в самом общем виде, принято понимать основной, четко выраженный ориентир его существования, его стратегическое устремление.

Формула миссии: «Миссия компании = Образ + Кредо».

«Образ» – направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Его основу составляют: репутация компании на рынке (текущие достижения) и имидж, который компания хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что за компания?». Здесь описываются такие понятия, как: сфера деятельности компании, основные товары и услуги, потребительские группы, географическое размещение деятельности.

«Кредо» – придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение компании (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится компания?» Основной акцент здесь делается на: философию, систему ценностей, основу конкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.

Пример

«Международная, профессиональная консультационная компания, которая стремиться к тому, чтобы превратить знания в реальную выгоду в интересах своих клиентов, сотрудников и тех стран, в которых она работает».

Образ – «международная и профессиональная».

53

Кредо – «превратить знания в реальную выгоду». Сфера деятельности – «консультационная». Заинтересованные лица – «клиенты и сотрудники». География – «тех стран, в которых она работает».

2.3. Система стратегий предприятия

Система стратегий включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1)общий или корпоративный (корпоративные стратегии);

2)конкурентный или производственно-хозяйственный (конкурентные стратегии);

3)функциональный (функциональные стратегии).

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) предприятия. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении, продаже того или иного бизнеса.

Выбор корпоративной стратегии любого предприятия обусловлен тремя основными вопросами:

1)в какой бизнес войти? (стратегия роста);

2)какой бизнес продолжить? (стратегия стабильности);

3)какой бизнес прекратить? (стратегия сокращения).

Конкурентные (деловые) стратегии реализуются, как правило, на уровне стратегических бизнес – единиц входящих в корпорацию, чаще всего их представляют в форме бизнес-планов. Эти стратегии в основном бывают следующих видов.

1.Стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владение или под контроль предприятий системы распределения и сбыта. Другое её название – «вертикальная интеграция вперёд».

2.Стратегия обратной интеграции направленная на рост за счет при-

обретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий. Другое название – «вертикальная интеграция назад».

3.Стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объ-

единение или скупку предприятий – конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

4.Стратегия «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе.

5.Стратегия интенсивного роста предполагает глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках).