54

6.Стратегия диверсификационного роста включающая концентрическую диверсификацию (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

7.Стратегия стабилизации (поддержания) базируется на лидерстве в снижении издержек и формировании низкой цены по сравнению с конкурентами или на дифференциации продукции, а именно, на создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта, за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара. Стратегия стабилизации может основываться на фокусировании бизнеса на определённом сегменте рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода и т.п.). Такую стратегию также называют стратегией «нишера».

8.Стратегия сокращения (ухода) применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии сокращения:

−«сбор урожая» – направленный на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

−«разворот» – подразумевающий отказ от производства неэффективных продуктов;

−«отделение» – закрытие или продажа нерентабельных производств;

−«ликвидация» – представляет собой закрытие всей организации.

Функциональные стратегии – это стратегии структурных единиц (производство, маркетинг, финансы, персонал и др.) направленные на достижение общего стратегического ориентира (миссии) и обеспечение конкурентной позиции на рынке, то есть стратегии соответствующие конкурентным и корпоративной стратегии предприятия.

2.4. Портфельный анализ

Портфельный анализ служит для выбора корпоративной стратегии. Он позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления развития предприятия, а так же на сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых бизнес – единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.

В качестве примера приведем матрицу БКГ (разработана в начале 70-х годов Бостонской Консультационной группой) которая получила мировое признание и широко используется в практике работы предприятий (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Портфельная матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара на рынке. В соответствии с этим:

1.«Звёзды» – это новые бизнес области с большой долей быстрорастущего рынка. Эти бизнес-области являются лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Но расходы по ним, как правило, тоже очень высоки. Если в бизнес-портфеле компании только «звезды», то компания может столкнуться с финансовыми проблемами.

2.«Дойные коровы» – это, как правило, «Звёзды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции. Размер инвестиций в такую область самый минимальный. Вместе с тем отдавать предпочтение «Дойным коровам» нельзя – это обусловлено тем, что их жизненный цикл находится на завершающей стадии. Предприятие в этом случае может остаться без перспективы развития.

3.«Трудные дети» – это бизнес-области, занимающие небольшую долю

растущего рынка. Они требуют больших инвестиций, их прибыльность мини-

56

мальная. «Трудные дети» превращаются либо в «Звёзд», либо в «Собак». Как правило, это новый товар (или услуга) пробивающийся на рынок.

4. «Собаки» – это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Денежный поток небольшой, прибыль близкая к нулю или отрицательная. Товар завершает жизненный цикл. Бизнесобласти из категорий «Собак» могут стать значимыми для предприятия в том случае, если им удастся занять узкоспециализированную нишу.

В результате анализа матрицы БКГ предприятие может сформировать сбалансированный бизнес-портфель, принять решение о долгосрочной стратегии производства продуктов с учетом их конкурентоспособности и определить потребности в финансировании каждой стратегической бизнес-единицы.

2.5. Конкурентный анализ

Конкурентная среда предприятия постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги.

Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах. Поэтому оценка будущего поведения старых и новых конкурентов имеет большое значение для планирования собственной конкурентной стратегии.

Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конкурентов. Важное значение имеет информация о рыночных долях, областях бизнеса, имеющихся мощностях конкурентов, а также об их ресурсах, организации и квалификации руководителей.

От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Поэтому по наиболее важным конкурентам необходимо регулярно проводить анализ конкуренции. Важны также вопросы о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии.

Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятийконкурентов. Лучше всего сравнивать собственное предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин собственное предприятие не является рыночным лидером, поскольку сразу же становится видно, что по ряду критериев рыночный лидер на голову выше собственного предприятия.

Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М. Портера рассматриваются пять сил конкуренции:

1) угроза появления новых конкурентов;