159

хое развитие эмпатии, неадекватный уровень притязаний, субъективная оценка поведения партнера как недопустимого и т.д.

9.3. Динамика развития конфликта

Динамика конфликта представляет собой ход развития, изменения конфликта под воздействием его внутренних механизмов и внешних факторов. Конфликт имеет определенные периоды и этапы, в ходе которых он возникает, развивается и завершается.

Латентный период (предконфликт) включает в себя возникновение объективной проблемной ситуации, осознание ее субъектами взаимодействия, попытки сторон разрешить ситуацию неконфликтными способами и возникновение предконфликтнойситуации.

Открытый способ, который часто называют собственно конфликтом, включает инцидент, эскалацию конфликта, сбалансированное противодействие и завершениеконфликта.

Инцидент представляет собой первое столкновение сторон. Часто конфликт развивается как череда конфликтных событий, инцидентов.

Взаимные конфликтные действия способны усложнять первоначальную структуру конфликта, привнося стимулы для дальнейших действий. Этот процесс можно представить следующим образом: переход от переговоров к борьбе – борьба накаляет эмоции – эмоции увеличивают ошибки восприятия – это ведет к интенсификации борьбы и т. д. Такой процесс получил название «эскалация конфликта». Эскалация заключается в резкой интенсификацииборьбыоппонентов.

На определенном этапе возникает такая ситуация, при которой интенсивность борьбы снижается, но стороны продолжают противоборствовать. Такой этап называется сбалансированным противодействием.

Завершение конфликта заключается в переходе от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы.

Послеконфликтный период состоит из двух этапов: частичной нормализации отношений оппонентов, полной нормализацией отношений. Первый этап характеризуется коррекцией самооценок, уровней притязаний, отношений к партнеру. Второй этап наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивноговзаимодействия.

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления ими. Прогнозирование возникновения конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию социальных противоречий. Деятельность по предупреждению конфликтов ведется по четырем основным направлениям: создание объективных условий, создание социально-психологи- ческих условий, блокировка личностных причин возникновения конфликтов.

160

9.4. Методы разрешения конфликтов

Профилактика конфликтов в организации должна осуществляться такими методами, которые учитывают все стороны взаимоотношений в структуре. К таким методам можно отнести следующие:

1.Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом. Сотрудники организации ставят перед собой задачи, поддержки и решения которых они ждут от администрации. Администрация же формулирует свои цели, которые направлены на достижение целей организации и ее миссии. Таким образом, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации. Реализация целей персонала осуществляет три функции труда: монетарную, социальную и самореализацию.

Монетарная сводится к получению оплаты труда, адекватной затраченным трудовым усилиям, получению дополнительных материальных выгод и льгот (кредиты, страховки, участие персонала в прибылях и капитале предприятия, бонированиеоплатытрудаи т. д.).

Социальная функция связана с реализацией таких потребностей, как общение между членами коллектива, обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и технической оснащенности, обеспечение социальной безопасности сотрудников (юридическая защищенность, надежный социальный статус), создание благоприятного психологического климата.

Функция самореализации обеспечивается выполнением работ творческого характера, получением возможностей для профессионального и карьерного роста, признанием заслуг, т.е. адекватной оценки труда и поведения сотрудника. Администрация видит возможность осуществления собственных целей в использовании персонала в соответствии со структурой организации и в повышении трудовой отдачи.

2.Определение видов связи в организационной структуре управления необходимо формирование структурных связей между подразделениями и должностями, которые устраняют основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей. Такие связи делятся на четыре вида: линейная связь (непосредственная связь «руководитель – подчиненный»); функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство); связь соисполнительства (совместное выполнение работ и принятие решений); связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

3.Балансы социального взаимодействия. Социальное взаимодействие менее конфликтно, если оно сбалансировано. Особенно значимым является баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Он достигается регламентирующими документами и анализом работы исполнителей. Баланс самооценки и внешней оценки.

4.Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Это метод заключается в передаче части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. При использовании такого метода руководитель должен разработать четкий план выполнения делегируемой работы, определить состав и

161

содержание передаваемых полномочий, составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Предупреждению непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи полномочий и поручений.

5. Использование различных форм поощрений. Этот метод предполагает применение монетарных и немонетарных систем. К немонетарным системам относятся следующие формы: а) причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях в области кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведениях и т. д.; б) привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом; в) применение таких структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудника на рабочем месте; Г) использование стилей и методов управления, отвечающих интересам сотрудников; д) моральное поощрение сотрудников; е) использование гибкой системы занятости сотрудников, гибкой системы труда и отдыха; ж) проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представление новых сотрудников).

Каждый конфликт развивается по стандартной схеме, но эффективное решение проблемы, приведшей к столкновению, требует от каждого субъекта осознания не только специфики и природы данного типа противостояния, но и осмысленного стиля поведения с учетом стилей, используемых другими сторонами. Стиль в таком контексте обозначает образ действий и манеру общения для достижения определенных целей. В зависимости от интенсивности участия различают активные, пассивные и активно-пассивные (смешанного типа) стили конфликтного поведения.

Правомерной представляется классификация, выделяющая пять видов конфликтного поведения.

1.Уклонение – стиль пассивного поведения, который характеризуется стремлением одного из субъектов выйти из конфликтного поля. Такой стиль выбирается: а) при возможности достичь собственных целей неконфликтным путем; б) при столкновении равных по рангу субъектов, сознательно избегающих осложнений в своих взаимоотношениях; в) при определении проблемы как несущественной, мелочной, не заслуживающей траты времени и сил; г) при столкновении с человеком более высокого ранга; д) при необходимости временной отсрочки, чтобы проанализировать ситуацию.

2.Приспособление – стиль пассивного поведения, который отличается стремлением сгладить конфликтную ситуацию, восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступки, доверия, готовности к примирению. Он предполагает учет интересов оппонентов и совместные действия. К нему прибегают в тех случаях, когда: а) участник не считает возникшую проблему важной для себя и готов принять позицию другой стороны; б) оппоненты демонстрируют уступчивость, чтобы добиться обоюдного согласия и укрепления партнерских связей; в) при возникновении тупиковой ситуации, чтобы избежать конфронтации; г) при наличии искреннего желания оказать поддержку оппоненту.

162

3.Сотрудничество – стиль, сочетающий активные и пассивные действия, предполагающий совместный поиск решения, которое отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Он используется в тех случаях, когда: а) проблема важна для конфликтующих сторон, каждая из которых готова к выработке совместного решения; б) конфликтующие стороны имеют равный ранг или не обращают внимания на разницу в положениях; в) каждая из сторон добровольно намерена прийти к взаимовыгодному решению проблемы; г) стороны, вовлеченные в конфликт, выступают как партнеры, считаются с опасениями, потребностями и предпочтениями друг друга.

4.Компромисс – стиль, сочетающий активные и пассивные действия, предполагает частичное удовлетворение своих интересов путем взаимных уступок. К нему прибегают в тех ситуациях, когда: а) информированность субъектов о причинах и развитии конфликта позволяет реально оценить сильные

ислабые стороны своих интересов; б) равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, довольствуются временным вариантом разрешения противоречий; в) обладающие разным рангом субъекты достигают договоренности, чтобы выиграть время и избежать лишних потерь; г) оппоненты корректируют свои цели с учетом изменений, возникших в процессе конфликта; д) все другие стили поведения не приносят желаемый результат.

5.Конфронтация – стиль активного поведения, использующийся с целью навязать собственное решение проблемы без учета интересов других сторон, участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Его выбирают тогда, когда: а) проблема жизненно важна для участника конфликта; б) конфликтующая сторона занимает беспроигрышную позицию и располагает достаточными возможностями для достижения собственной цели; в) субъект конфликта, обладая более высоким рангом, убежден в правильности своего варианта решения проблемы. Такой стиль часто носит для морально-психологической атмосферы в организации деструктивный характер.

Способ разрешения конфликта определяется стилем конфликтного поведения. Основная задача в урегулировании любого конфликта состоит, во-первых, в придании ему функционально-положительного характера. Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта – его полное или частичное разрешение. При полном разрешении конфликт прекращается как на объективном, так и на субъективном уровнях. При частичном разрешении изменяется внешнее конфликтное поведение, но сохраняется внутреннее стремление к противоборству. В-третьих, отдельное лицо или группа выбирают приоритетный способ разрешения конфликта, наиболее приемлемый и доступный в данных условиях. Необходимо помнить, что каждый из способов эффективен при разрешении определенного типа конфликтов. В-четвертых, конфликтующая сторона может применять не один, а два или три способа разрешения конфликта. Успешность разрешения конфликта зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, влияющие на этот процесс. Такие факторы можно сгруппировать в восемь типов:

1.Время – наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения пози-

163

ций и интересов, выработки решений. Сокращение времени ведет к повышению вероятности выбора такой альтернативы, которая отличается большей агрессивностью.

2.Третья сторона — участие в завершении конфликта нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решить проблему. Установлено, что такой фактор положительно влияет на разрешение конфликта.

3.Своевременность – стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Чем меньше противодействия – тем меньше ущерба – тем меньше обиды и претензий – тем больше возможностей для того, чтобы договориться.

4.Равновесие позиций – если конфликтующие стороны равны по возможностям, то они вынуждены искать пути к мирному разрешению проблемы. Конфликты более конструктивно решаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе.

5.Единство ценностей – наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что собой представляет приемлемое решение. Конфликты более регулируемые, если у участников есть общая система ценностей, целей и интересов.

6.Культура – высокий уровень общей культуры снижает вероятность насильственного разрешения конфликта. Более конструктивно решаются конфликты в том случае, когда оппонентов отличают высокие деловые и нравственные качества.

7.Опыт (пример) – наличие опыта решения подобных проблем у одного из оппонентов, знание примеров разрешения аналогичных конфликтов.

8.Отношения – хорошие отношения оппонентов до конфликта способствуют более полному разрешению противоречий. Управление конфликтом – воздействие на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведение поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Выделяют несколько основных методов управления конфликтами:

1.Внутриличностные методы. Один из методов, который заключается в правильной организации собственного поведения, в умении высказать собственную точку зрения, не вызывая у оппонента защитной реакции. При этом продуктивно пользоваться способом «Я - сообщение», которое позволяет высказать свою позицию таким способом, который не обвиняет собеседника в неправоте.

2.Структурные методы. Эти методы воздействуют на участников организационных конфликтов, которые возникают из-за ошибок в распределении функций, прав и ответственности, как следствие плохой организации труда, несправедливой системы мотивации труда и стимулирования работников. Эффективным методом управления конфликтом в таких случаях является разъяснение требований к работе. Он реализуется посредством должностных инструкций и документов, регламентирующих права, ответственность и распределение функций.

164

3. Метод использования координационных механизмов.

Он заключается в привлечении структурных подразделений или должностных лиц для решения спорных вопросов. Самый распространенный механизм такого метода – иерархия полномочий, которая упорядочивает процесс принятия решений.

4.Метод разработки общеорганизационных целей. Он позволяет консолидировать сотрудников, направить их усилия на достижение общей цели, что минимизирует возможность развития конфликтных ситуаций.

5.Метод разработки систем вознаграждения. Справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение сотрудников и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

6.Межличностные методы. При наличии конфликтной ситуации участники выбирают такой стиль поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Помимо указанных выше стилей конфликтного поведения, следует учитывать и такие формы, как принуждение и решение проблемы.

7.Метод принуждения – попытка в агрессивной форме навязать собственную позицию, не учитывая мнение оппонента. Этот метод используется руководителями, имеющими большую власть над подчиненными, но недостатком этого метода является подавление инициативы и односторонность видения проблемы. Подобный метод часто вызывает возмущение у наиболее образованной и молодой части персонала.

8.Метод решения проблемы. Этот метод используется в тех случаях, когда задачей разрешения конфликтной ситуации является не достижение собственной цели за счет других, а поиск оптимального варианта преодоления конфликтной ситуации. Управление конфликтом посредством такого метода осуществляется в следующем порядке:

−определение проблемы как категории цели, а не решения;

−определения решения, устраивающего конфликтующие стороны;

−концентрация внимания на проблеме, а не на личных качествах оппо-

нента:

−создание атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и обмена информацией;

−создание позитивного отношения друг к другу, минимизация негативных эмоций при общении.

9. Метод переговоров. Как метод управления конфликтами представляет собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Этот метод применим при наличии определенных условий: существовании взаимозависимости, отсутствие различий в полномочиях участников конфликта, компетентность участвующих сторон, соответствие стадии конфликта.

10. Ответные агрессивные действия – методы, являющиеся крайне нежелательными для управления конфликтными ситуациями. Они предполагают решение конфликта с позиции силы, однако бывают ситуации, когда такой вариант является единственно действенным.

165

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин для последующих столкновений, деятельность организации в целом.

Практика показывает, что сложились три способа управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Уход от конфликта – метод, преимущество которого состоит том, что решение принимается оперативно. Такой метод целесообразно применять в следующих случаях:

1.Проблема, лежащая в основе конфликта, слишком банальна.

2.Наличие более важных проблем, требующих своего решения.

3.Потребность выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения.

4.Подключение других сил для разрешения конфликта.

5.Наличие страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. Он оправдан в условиях неопределенности, невозможности предвидеть последствия, предсказать варианты развития событий.

Еще одна разновидность этого метода – приспособление. Этот метод действует, когда предмет столкновения более важен для другой стороны, когда необходимо минимизировать потери, когда очевидно превосходство другой стороны, когда ощущается собственная неправота.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который основан на общности сталкивающихся сторон, когда различия между ними не столь значительны. В такой ситуации акцентируются общие черты, а различия преуменьшаются.

Следующий метод – подавление конфликта. Этот метод предполагает несколько вариантов. Например, метод скрытых действий, который рекомендован

вследующих случаях:

−стечение экономических, политических или психологических причин делает открытый конфликт невозможным;

−нежелание открытого конфликта из-за страха потерять имидж;

−невозможность вовлечь оппонента в активное противодействие;

−дисбаланс сил, грозящий повышенным риском или излишними издерж-

ками.

Эффективным может оказаться и метод быстрого решения, который действует при следующих условиях:

−острый дефицит времени для принятия обстоятельного решения;

−резкое изменение позиции оппонента при получении, новой информации или под влиянием аргументации;

−взаимное желание конфликтующих сторон в поиске оптимальных вариантов соглашений;