2.1.1 Пример формирования продуктовой стратегии предприятия4
Предприятие специализируется на выпуске трех видов товаров, которые продаются на трех сегментах рынка. Таким образом, потенциально портфель предприятия содержит девять элементов. Объем реализации продукции в денежных единицах (д.е.) за последние четыре периода, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в таблице 2.1.
Порядок решения:
По каждому элементу портфеля рассчитывают относительную долю, занимаемую предприятием (ОДР). Например, для продукта № 1 имеем ОДР = 34 : 17 = 2. Это означает, что объем реализации предприятием продукта № 1 превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой в два раза.
Рассчитывают долю (в %) каждого элемента портфеля в общем объеме реализации предприятия по текущему периоду (2 500 100 % : 7 666), и все данные представляют в виде таблицы 2.2.
В данном случае темпы роста (ТР) мы рассчитали, соотнося четвертый временной период с третьим.
Таблица 2.1 – Характеристика портфеля предложений предприятия
|
Элементы портфеля |
Объемы реализации по периодам, тыс. д.е. |
Доля рынка в текущем периоде, % | ||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
предприятие |
конкурента | |
|
1 |
2400 |
2900 |
2900 |
2500 |
34 |
17 |
|
2 |
510 |
550 |
590 |
649 |
33 |
21 |
|
3 |
- |
- |
90 |
130 |
5 |
7 |
|
4 |
1650 |
1700 |
1850 |
2405 |
11 |
9 |
|
5 |
20 |
240 |
280 |
448 |
15 |
10 |
|
6 |
|
|
60 |
100 |
1 |
7 |
|
7 |
900 |
600 |
580 |
348 |
40 |
18 |
|
8 |
1000 |
1000 |
980 |
686 |
16 |
16 |
|
9 |
1600 |
1200 |
900 |
400 |
2 |
4 |
|
Сумма |
7 666 |
|
| |||
Для построения матрицы БКГ в качестве границ между низкими и высокими показателя выбирают средний индекс роста рынка (в нашем примере он примерно равен единице, т.е. объем продаж постоянен) и единицу для относительной доли рынка, т.е. равенство конкурентоспособности предприятия и лидера ОДР отрасли (рисунок 2.3).
Таблица 2.2 – Таблица исходных данных для построения матрицы БКГ
|
№ элемента Показатель
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
Темпы роста рынка (ТР) |
0,86 |
1,10 |
1,44 |
1,30 |
1,60 |
1,70 |
0,60 |
0,70 |
0,44 |
|
Относительная доля рынка (ОДР) |
2 |
1,6 |
0,7 |
1,2 |
1,5 |
0,1 |
2,2 |
1,0 |
0,5 |
|
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, % |
32,6 |
8,5 |
1,7 |
31,4 |
5,8 |
1,3 |
4,5 |
8,9 |
5,2 |
3. На основании матрицы БКГ формируют продуктовую стратегию предприятия. По отдельным видам продукции могут быть приняты следующие стратегические решения:
убрать данный вид продукции из продуктового портфеля предприятия;
увеличить объем реализации данного продукта, изменяя структуру продуктового портфеля;
увеличить инвестирование;
изменить относительную долю данного вида продукции на рынке;
ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.
Решение задачи:
Исходные данные по бизнес – ситуации для построения матрицы БКГ представлены в таблице 2.2.
Рисунок 2.3. Матрица БКГ для выбора продуктовой стратегии
Матрица БКГ имеет вид, представленный на рисунке 2.3. Размер геометрической фигуры вокруг точки, отвечающей координатам соответствующего продукта из таблицы 2.2, пропорционален доле данной продукции в общем объеме.
Один из возможных вариантов продуктовой стратегии предприятия представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Вариант продуктовой стратегии
|
Сегмент |
№ вида продукта |
Стратегия |
|
«Знак вопроса» («Трудные дети») |
6,3 |
За счет инвестиций провести дополнительные исследования и решить: убрать из продуктового портфеля продукт № 6 или увеличить долю рынка продукта № 3 |
|
4 |
Увеличить долю рынка | |
|
«Звезды» |
5,2 |
Увеличить объем реализации, сберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций |
|
«Дойные коровы» |
7,1 |
Увеличить объем реализации продукта № 7. Поддерживать продукт №1. Избыток денежных средств направлять на поддержание продукта № 2,3,4,5 |
|
«Собаки» |
9 |
Убрать из продуктового портфеля |
|
8 |
Уменьшить объем реализации |
Основные направления стратегии предприятия – изменение структуры продуктового портфеля и перераспределение имеющихся денежных средств.
Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство организации. Дальнейшая детализация, как правило, осуществляется специально создаваемой плановой командой. Именно она обеспечивает аналитический подход к принятию менеджментом решений о будущем фирмы.