12.3. Модель конфликта как процесса

Современный руководитель должен уметь правильно предупредить возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого конкретного конфликта, знать его динамику (этапы развития).

Конфликт в свое развитии может проходить 6 этапов:

Первый этап – управленческая ситуация, предшествующая конфликту, является решающей для выявления его причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его причинной обусловленности.

Второй этап – одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.

Третий этап – первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых – уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.

Четвертый этап – момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью – либо пользу.

Пятый этап – урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Шестой этап – определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит и возникает необходимость в управлении им. Степень эффективности управления конфликтов будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов – устранят или создадут причины конфликтов.

12.4. Управление конфликтной ситуацией

Управление конфликтами – это воздействие на условия, лежащие в основе конфликта, организацию взаимодействия конфликтующих сторон, воздействие на их потребности и цели.

К механизмам управления конфликтами относятся:

• Профилактика конфликта. Не допустить появления конфликтов в организации можно, если заниматься их своевременной профилактикой, что означает выявление причин возможных конфликтов, обеспечение всех членов организации полной и доступной информацией, выработку механизмов причастности работников к делам организации, а также совершенствование организационной структуры по вертикали и горизонтали, формирование рабочих групп, заинтересованных во взаимодействии, приведение в рабочее соответствие формальных и неформальных организационных структур.

• Канализирование конфликта представляет собой организационные меры, направленные на легализацию конфликта в формы, способствующие продуктивному использованию содержащейся в нем энергии. Существует целый ряд способов канализирования конфликтов: конкурсы проектов, состязание на умелость, ротация кадров внутри организации, процедуры продвижения по службе и т.д.

• Институционализация конфликта означает использование социальных институтов для упорядочивания взаимодействия конфликтующих сторон. Такими институтами являются: договорная система, создание постоянно действующих комиссий для разрешения споров, включение работников в органы управления, формирование традиций и т.д.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы решения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе – метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка правил действий);

2. Координационные и объединительные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия, по какому – то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т. к. подчиненный прекрасно знает, чьим решениям н должен подчиняться;

3. Установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную рабату всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;

4. Структура системы вознаграждения – люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации «на внимание к себе» и «внимание к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат. При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

• принуждение предполагает высокое внимание одной конфликтующей стороны к своим интересам и низкое внимание к интересам другой. Здесь используется давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образовательных подчиненных;

• разрешение конфликта. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона;

• уклонение. Этот стиль характеризуется низким вниманием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны и представляет собой наименее продуктивный стиль, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт;

• сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме;

• компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность.

Лекция 13. Содержание, сущность и эволюция маркетинга

1. Маркетинг как концепция управления действиями субъектов рынка в условиях конкуренции приобрел свою известность в мировом масштабе благодаря его эффективному применению как в коммерческой, так и некоммерческой сферах. Выделившись в самостоятельную науку в начале прошлого XX в., он обоснованно занял свое место в ряду достижений экономических наук и практики бизнеса. Успешная деятельность каждого субъекта рынка в конкурентной среде позитивно воздействует на общее благосостояние, что во многом зависит от результативного маркетингового управления соответствующих объектов.