4.3. Стратегический анализ

После определения миссии и целей организации необходимо переходить к выработке стратегии. Однако выработка стратегии невозможна без анализа внешней среды и диагностики самой организации, направленных на получение необходимой информации на пути реализации конкретных целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации по трем направлениям:

1. Изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;

2. Факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;

3. Факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса:

• Каково положение предприятия в настоящее время?

• Каково желательное положение предприятия в будущем?

• Какие меры необходимые для достижения желательного положения предприятия?

Простейший анализ внешней среды организации включает в себя изучение основных элементов.

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление его стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций: маркетинг, финансы, производство, персонал, культура и имидж организации.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении .

Одним из самых распространенных стратегических анализов является ситуационный или SWOT- анализ (первые буквы английских слов: Strengths - сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – опасности, угрозы).

4.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Сопоставив внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями организации, менеджмент определяет стратегию, под которой понимается всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемы с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: роста, умеренного роста, сокращение, сочетание.

Исследовав все имеющиеся альтернативы необходимо выбрать конкретную стратегию, т.е. выбрать стратегическую альтернативу, способную максимизировать долгосрочную эффективность организации. Для выбора стратегии могут быть использованы следующие матричные модели:

1. Модель «Товар/рынок»;

2. Модель Бостонской консалтинговой группы;

3. Модель «McKinsey».

Наиболее простым, а потому и наиболее распространенным, подходом к выбору стратегии является модель (матрица) Бостонской консалтинговой группы. Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических хозяйственных подразделений (СХЗ) (товаров) / направлений деятельности:

1. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Знак вопроса) – товары, находящиеся на начальной фазе жизненного цикла (стадия выхода на рынок). Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не приносящие до закрепления товара на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиций велик, так как новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в четвертую категорию. Товары, обладающие конкурентными преимуществами, закрепившись на рынке, перейдут во вторую категорию.

2. «Звезды» - товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла. Товары рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во внешнем финансировании.

3. «Дойные коровы» - товары, характеризующиеся стадией зрелости. Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль от продаж таких товаров может быть использована на финансирование других видов бизнеса.

4. «Собаки» - товары, находящиеся в стадии спада спроса и подлежащие, по мере снижения рентабельности, постепенному выводу с рынка.

Стратегии в отношении каждого типа СХЗ (товара) / направления деятельности следующие:

• «ЗВЕЗДЫ» - оберегать и укреплять;

• «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» подлежат специальному изучению с целью установить, при каких условиях, и каком объеме инвестиций они могут превратиться в «Звезды»;

• Для «ДОЙНЫХ КОРОВ» необходим жесткий контроль над инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства организации;

• Избавляться от «СОБАК», если нет веских причин для их сохранения.