5.5. Управление личными продажами
Результативность личных продаж напрямую зависит от того, как происходит управление этим процессом в компании.
Под управлением личными продажами понимается планирование, организация, наём, обучение, мотивация, контроль и оценка работы торгового персонала (см. рис. 5.3).
Рассмотрим составляющие процесса управления личными продажами.
Планирование личных продаж предполагает определение целей и выбор стратегий в области продаж.
Определение целей в области продаж. Обычно в компаниях цели в области продаж ставят для всего подразделения, например, группы, занимающейся продажами бытовой электроники или компьютерной техники, для отдельных территорий и для каждого продавца.
Специалисты считают, что цели компании в области продажи необходимо задавать в следующем формате [4, с. 51–53]:
объём продаж (например, 5-процентный рост объёма продаж);
доля рынка (например, увеличение доли рынка на 1 %);
прибыльность (например, сохранение нормы прибыли на уровне прошлого года);
уровень обслуживания (например, 20-процентное увеличение в 2007 году числа клиентов, оценивающих работу продавца как «хорошую» или «отличную»;
расходы на содержание торгового персонала (например, сокращение расходов на 3 %).
Для большинства как зарубежных, так и российских компаний наиболее распространёнными целями в области продажи остаются показатели объёма продаж и размера прибыли. Они распределяются по территориям и конкретным продавцам.
Разработка стратегии продаж. После установления целей компания разрабатывает стратегию продаж, т.е. определяет, как будут достигаться поставленные цели. При этом обычно рассматривают следующие факторы:
частота обращений к клиентам;
соотношение числа обращений к существующим и потенциальным клиентам;
политика предоставления скидок (границы допустимого снижения цен по сравнению с ценами предложения);
процент ресурсов, направляемых на:
продажу новых и существующих товаров;
продажу и обеспечение послепродажного обслуживания;
продажу через торговых агентов и телемаркетинг;
продажу различным категориям клиентов;
улучшение обратной связи с рынком (информация о состоянии рынка);
улучшение отношений с клиентами.
В зарубежной практике, как уже отмечалось, всё больше фирм создают комплекс торговых служб, использующих различные способы продажи. Обычно этот комплекс включает бригады маркетинга, обслуживающие ключевых клиентов, приносящих наибольший доход (примерно 50 % продаж компании обеспечивают 10 % от числа покупателей), отдельных торговых представителей, обслуживающих средних покупателей (40 % продаж – 40 % от числа покупателей), продавцов розничных магазинов, а также службы телемаркетинга, обслуживающих мелких покупателей (10 % продаж – 50 % от числа покупателей) [1, с. 608].
После выбора стратегии необходимо принять решение об организации личных продаж.
Организация личных продаж в компании предполагает выбор организационной структуры и масштаба службы продаж (численности торгового персонала), а также распределение функций между сотрудниками.
Виды организационных построений службы продаж компании
Территориальная структура предусматривает закрепление за каждым торговым представителем определённой территории, на которой он продаёт все виды товаров данной фирмы. Этой территорией может быть район города, административное образование (край, область), экономический район.
Территориальную структуру целесообразно использовать, если компания продаёт определённую товарную линию (или тип продукции) однородным сегментам (покупателям из одной отрасли), расположенным в разных регионах страны.
Товарная структура предполагает создание торговых отделов по видам продаваемой продукции (товарным линиям). Применяют не только в магазинах розничной торговли. Например, японская компания «Мицубиси» производит и продаёт продукцию трёх отраслей: аэрокосмической, автомобилестроения и судостроения.
Данная структура целесообразна, если компания реализует товары различных ассортиментных групп, высокотехнологичных и требующих специальных знаний продавцов.
Рыночная структура (по типам клиентов). Рыночное структурирование персонала заключается в специализации по рыночным сегментам или отдельным клиентам в соответствии с направлениями их работы. Например: компания, продающая строительные материалы, может организовать обслуживание фирм, занимающихся строительством жилья, дорог и внутренними ремонтными работами.
Обычно применяют, когда потребности рыночных сегментов сильно различаются (ценовая чувствительность, покупательская способность, особые условия эксплуатации товара), а построение отношений сотрудничества с покупателями требует от продавцов способности хорошо понимать и решать возникшие у потребителей проблемы.
Сложная структура (матричная). Предполагает комбинацию различных типов структур (двух или более). Торговые представители могут специализироваться по принципу: территория – товар, товар – рынок и т.д.