1.4. Зміст планування у процесуальному аспекті

Сутнісне наповнення планування, його зміст і резуль­тативність залежать, як уже зазначалося, передусім від особливо­стей зовнішнього середовища. Таке сприйняття планування діяль­ності підприємства зосереджує увагу на тій його складовій, що безпосередньо пов'язана з оточенням, — стратегічному плану­ванні. Водночас, результати емпіричних досліджень у цьому на­прямі, отримані протягом останніх десятиріч, підводять до ви­сновку про можливу ілюзорність планування діяльності підприєм­ства в сучасних умовах, звертаючи увагу й на таку важливу об­ставину: внутрішньому середовищу підприємства притаманні влас-

16

ні динамічні процеси, що лише частково піддаються контролю з бо­ку управління.

Вагомим аргументом у цьому аспекті є перебільшення значення раціонального управління (у формальному його розумінні). За кла­сичною моделлю, яку розглянуто в підрозд. 1.2, розроблення плану моделюється як послідовний процес, що здійснюється за правилами нормативної теорії прийняття рішень або теорії раціонального ви­бору. Оптимізація рішення відбувається після того, як поставлено цілі, вибудовано альтернативи й оцінено їхні наслідки за різних ва­ріантів стану зовнішнього середовища. Підприємство тут розгляда­ється в ролі єдиної дійової особи, від імені якої формується ніби во­ля, на виконання якої спрямовується все системне управління під­приємства. Однак підприємство, з іншого боку, є надскладною сис­темою, елементи якої пов'язані між собою як формально, так і не­формально, що унеможливлює всеосяжну спрямованість. Не менш суперечливим у зазначеній моделі раціонального управління є те, що вона загалом нехтує організаційним характером планування та прийняття рішень. Річ у тім, що окремі підсистеми, співробітники та їх групи перебувають між собою, як правило, у конфліктних взає­минах. Це викликано принаймні спеціалізацією функцій. Тому пла­нове рішення є продуктом складних переговорних процесів, під час яких великого значення набувають владні повноваження та ігрова майстерність діючих осіб і груп. У прийнятті рішень переважає ігро­ва та контекстуальна раціональність. Саме ж рішення варто віднес­ти до категорії так званих супероптимальних: не будучи оптималь­ним для кожного з учасників обговорення, воно влаштовує їх усіх.

Розбіжності між ідеєю, покладеною в основу класичної моделі управління, та сучасною реальністю стали настільки очевидними, що зумовили активний пошук емпіричних моделей, які змогли б пояснити успішність планування через аналіз кращих стратегічних управлінських рішень. Цей напрям сучасних досліджень дістав на­зву «аналіз стратегічних процесів». У низці робіт (Дж.Квінна, Г. Мінцберга, А. М. Петтігрю та ін.) розробляється нова логіка стра­тегічного управління, обґрунтовуються пропозиції стосовно його переорієнтації на вимоги надскладних систем відповідно до проце­суальної раціональності [43, 93, 98].

Заявленим у науці та практиці підходам до процесуальних до­сліджень притаманно чимало відмінностей, що стосуються по­кладання цілей, об'єкта досліджень, методик, теоретичної та практичної бази, розуміння самих процесів тощо. Так чи інакше, спільним для всіх них є докладний аналіз управлінських і страте­гічних процесів на підприємстві.

Щ £<3^ TET

З погляду процесного підходу підприємство розглядається як мережа переплетених між собою процесів, що здійснюються од­ночасно на кількох рівнях. Стратегічні процеси утворюють час­тину процесуальної системи «підприємство». Вони невідривні від інших організаційних процесів, впливають на них та підвладні взаємному впливу. Процеси, що відбуваються на підприємстві, пов'язані як із внутрішнім, так і з зовнішнім середовищем. Така «павутина» може бути «розплутана» завдяки аналізу одразу на кількох рівнях. Цілісне пояснення подій та їхньої послідовності у взаємозв'язку досягається порівняльним та послідовним вивчен­ням конкретних випадків. Такий підхід спрямований не на вияв­лення частинних причиново-наслідкових сполучень, а на встано­влення взаємовідносин і зв'язків між різноманітними чинниками, які пов'язують процеси (у певних контекстах) і результати.

Для нової логіки стратегічного управління особливо показо­вою є модель Г. Мінцеберга, яка складається із семи основних елементів [43].

По-перше, стратегія виникає на організаційному ґрунті, нена­че «дикоросла рослина», а не утворюється в результаті цілеспря­мованої діяльності. Для цього важливо підтримувати ініціативу й не поспішати з упровадженням формальних планових схем. Пе­рше місце посідає процес планування, а не план як документ. Планування як засіб структурування відкладається на завершаль­ний етап.

По-друге, стратегічні ідеї можуть зароджуватися в різних міс­цях підприємства. Оскільки підсистеми підтримують багатоаспект-ний зв'язок із зовнішнім середовищем, то імпульсом для заро­дження нових ідей можуть слугувати в одних випадках поява но­вих проблем, а в інших — виникнення нових можливостей. Ди­намічним ядром розроблення стратегічного плану може стати кожен менеджер, працівник, керівник середньої ланки тощо.

По-третє, відбір рішень з наявних альтернатив відбувається се­лективним способом з використанням різноманітних форм струк­турування й систематизації. Цей процес докорінно відрізняється від класичної схеми видалення «дикорослих» стратегічних ідей.

По-четверте, процес «дозрівання» ідей може бути формально структурованим, але при цьому без надмірного дотримання уста­лених процедур. Підприємство виступає як організація, що само­навчається, яка здатна виявляти результати процесів ще в зарод­ковому стані й вигідно їх використовувати.

По-п 'яте, стратегічний процес не піддається періодизації, мо­мент його зародження важко розрахувати завчасно. Часто це ре-

18

зультат взаємодії із зовнішнім середовищем. Тому стратегічне мислення має не обмежуватися рамками свого підприємства.

По-шосте, роль менеджерів вищого рівня в цьому процесі зводиться до особливого роду діяльності — метауправління. Во­ни повинні відстежувати відповідність процесів генерування ідей та прийняття рішень стосовно встановлених правил.

По-сьоме, плановикам та їхньому робочому інструментарію також належить нова роль — модераторів процесу під час обго­ворень стратегічних ідей. Вони мають передавати свої знання та навички у володінні інструментарієм планування іншим праців­никам. Сам інструментарій не втрачає своєї цінності, навпаки, його варто використовувати як процесуальний засіб.

Процесний підхід до планування, як свідчать результати емпіри­чних досліджень, створює сприятливу основу для зародження нових ідей, пошуку, розробок і культивації методів. Дедалі менше уваги відводиться постановці цілей і окресленню відповідних заходів. За­значимо, що чимало науковців і практиків дотримуються класичної моделі стратегічного управління та продовжують здійснювати спроби створення моделей, які дозволяли б підприємству розробля­ти та здійснювати ефективні плани, незважаючи на перешкоди з бо­ку зовнішнього середовища та внутрішні завади.

1. У чому полягає сутність планування як науки?

2. Яке уявлення про планування дає загальноекономічна по­зиція?

3. Як розглядається планування з управлінської позиції?

4. Яким є зміст планування в контексті основних філософ­ських концепцій?

5. Що таке раціональний вибір? За якими критеріями його можна здійснити?

6. До яких первинних груп можна звести розмаїття цілей діяльності сучасного підприємства?

7. Як відбувається процес планування з погляду здійснення управлінських функцій на підприємстві?

8. Що зменшує ризикованість планових управлінських рі­шень за умов зменшення передбачуваності ситуацій?

9. У чому проявляється кумулятивний ефект дії чинників дина­мічного зовнішнього середовища та як це впливає на планування?

10. Яким є зміст планування у процесному аспекті?