3. Принятие решений в условиях определенности: постановка целей, определение критериев, формирование вариантов, сравнение вариантов, выбор лучшего.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии

решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы,

ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

Решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например,  решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения.  Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. Однако в условиях, сложившихся на данный момент в нашей республике, данный пример отражает меньший уровень определенности, чем в развитых странах.

В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

4. Процесс принятия решений, его основные этапы. Оценка последствий принимаемого решения.

Этап 0. Уяснение возникшей ситуации и выявление проблемы. 1. Возникновение новой ситуации - сбор и накопление первичной информации о сложившейся ситуации. 2. Выявление проблемы. Этап 1. Диагностика проблемы, постановка целей решения. 1. Диагностика проблемы: определение симптомов, причин проблем. 2. Цель решения может быть однозначной, установленной при возникновении проблемы. Может быть задана вышестоящей организацией. Этап 2. Определение ограничений и критериев принятия решения. 1.Определение ограничений: отсутствие средств, нужных работников, острая конкуренция, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам. 2. Определение критериев: критерии определяют, какие факторы следует учитывать, делая выбор. Этап 3. Выработка альтернатив. Для полноты охвата возможных решений разработку вариантов целесообразно вести по принципу дерева вариантов или использовать какой-либо другой метод, позволяющий гарантировать полноту рассматриваемых вариантов

Этап 4. Сравнение альтернатив. Важнейшей предпосылкой принятия лучшего решения является перебор вариантов. Этап 5. Выбор лучшего решения. В общем количестве вариантов решения окажется какое-то число таких, которые по своим производственным результатам будут наиболее близкими к поставленной цели. Когда эти варианты отобраны, осуществляется комплекс действий по принятию конкретного решения. Этап 6. Согласование и утверждение решения. Этот этап необходим для выявления всех возможных последствий принимаемого решения, которые невозможно было предусмотреть на этапе разработка альтернатив в связи с ограниченным кругом лиц, привлекаемых к разработке решения. Этап 7. Организация выполнения решения и его оценка. 1. План реализации выбранного решения. 2. Контроль хода реализации решения: своевременно выявлять отклонения от заданной программы, принимать меры по устранению наметившихся отклонений. 3. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

Для оценки последствий решения полезно задать вопросы: 1. Что можно выиграть при некотором варианте решения: а) деньги; б) время; в) уверенность; 2.Что можно потерять при таком решении: а) деньги; б) время; 3. Какие новые задачи встанут в результате решения? 4. Какие обязанности появятся в результате решения? 5. Какая новая ситуация возникнет? 6. Каких побочных последствий следует ожидать: а) положительных; б) отрицательных?

5. Методы разработки вариантов решения: составление списка вариантов, «дерево вариантов», морфологический анализ, причинно-следственные диаграммы, математическое описание множества вариантов, коллективный подход.

Составление списков альтернатив. Списки - это фиксация на бумаге возможных вариантов решения. Важно записать все, что известно о возможных решениях, даже в том случае, когда речь идет лишь о двух, трех или четырех возможностях, которые легко удержать в голове. Могут выявиться новые варианты, о которых раньше и не подозревали.

Дерево решений (вариантов). С помощью дерева решений сложное решение иерархически расчленяется на элементы, причем эти решения становятся все более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз. Каждый кружок обозначает решение, причем в верхних иерархических уровнях это лишь предварительные или промежуточные решения. Только на самом нижнем уровне находится конкретное решение.

Морфологическая комбинационная таблица. В морфологической таблице чаще всего комбинируются способы и объекты воздействия. Каждая клетка относится к комбинации вариантов.

Причинно-следственная диаграмма. Например, возникла некоторая проблема. Можно выписать причины этой проблемы и расположить их в виде скелета рыбы. Проблема расположена в голове скелета. Причины могут рассматриваться как составляющие проблемы. Можно добавить способы решения этой проблемы или улучшение по каждой конкретной причине. Это и будут варианты решения.

Математическое описание множества вариантов. 1.Описание множества возможных вариантов решения с помощью системы уравнений. 2. Представление вариантов решений формулами комбинаторики. Варианты решения могут быть получены также методами математического моделирования, статистического моделирования и другими способами.

Коллективный поиск вариантов. 1. Конференция идей - это способ расширить поле возможных решений и на деле охватить все мыслимые варианты. 2. Опрашивание экспертов. Часто встречающаяся практика подготовки решения состоит в опрашивании людей, либо уже встречавшихся с подобными решениями, либо считающихся специалистами в данном вопросе.