26. Финансовая стратегия фирмы: элементы финансовой стратегии и ее виды (стратегия на рынке денег, стратегия на рынке ценных бумаг).

Под финансовой стратегией понимают правила и приемы мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

К элементам финансовой стратегии предприятия относятся:

- стратегия на рынке денег;

- стратегия на РЦБ;

- стратегия бюджетирования.

РЦБ обеспечивает возможно более полный и быстрый перелив капитала и сбережений в инвестиции по цене, которая устраивает обе стороны сделки.

Рынок денег, в свою очередь, обеспечивает гибкую подачу наличности в казну государства, дает возможность получения доходов на временно свободные денежные средства и возможность привлечения заемных средств (кредита).

Выполнение стратегии бюджетирования непосредственно связано с составлением бюджета.

Виды:

1. Финансовая стратегия на рынке денег.

Рынок денег – это рынок, на котором обращаются надежные краткосрочные и долгосрочные инструменты.

2. Стратегия поведения фирмы на РЦБ.

Вкладывая денежные средства в ценные бумаги, каждый предприниматель стремится получить доход и одновременно подвергается риску.

27. Стратегия фирмы по отношению к обществу (социальная стратегия): социальная ответственность фирмы, приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности, реализация социальной стратегии.

Социальная стратегия организации представляет собой комплексную систему долгосрочных целей и способов их достижения по развитию социальной сферы организации, учитывающую направление экономической стратегии фирмы, а также ситуативность факторов внутренней и внешней среды организации.

Под социальной ответственностью бизнеса понимается и благотворительность, и меценатство, и корпоративная социальная ответственность, и социально-маркетинговые программы, и спонсорство, и филантропия и т.д.

Реализация социальной стратегии организации включает комплекс мероприятий:

1) Создание или расширение структур (должностей), которые будут осуществлять стратегическое управление социальной средой предприятия.

2) Наделение этих структур или должностей определёнными полномочиями и функциями по разработке и реализации социальной стратегии организации, которые должны быть включены в должностные инструкции сотрудников и нормативные документы, регламентирующие деятельность конкретного подразделения.

3) Кадровое обеспечение процесса стратегического управления, социальной средой.

4) Информационное и техническое обеспечение деятельности создаваемых структур и должностей.

4) Создание условий для реализации социальной стратегии и контроля за результатами её внедрения.

5) Разработка и использование нормативно-методической и правовой документации для осуществления деятельности по разработке и реализации социальной стратегии.

28. Стратегия организационных изменений: факторы, влияющие на необходимость формирования стратегии, основные этапы разработки.

Изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структурой для успешной реализации новой стратегии.

Структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры.

Здравый смысл диктует необходимость переоценки внутренней структуры при любых изменениях стратегии. Новая стратегия, скорее всего, повлечет за собой появление новых или отличающихся от существующих видов деятельности, потребует новых навыков, и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее несоответствие между стратегией и структурой приведет к проблемам в реализации стратегии.

Организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам.

Процесс приведения структуры в соответствие со стратегией включает следующие этапы:

1. Четкое определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, придание этим подразделениям статуса основных элементов организационной структуры.

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности в силу каких-либо причин не могут быть переданы в ведение одного менеджера, необходимо установить связь между подразделениями и обеспечить необходимую координацию.

3. Определение объема власти (круга полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), при этом необходимо стремиться обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4. Определение возможности более эффективного осуществления неосновных видов деятельности вне компании по сравнению с самой компанией.