3. Организационные структуры с временными рабочими группами: проектная, матричная, структура на основе рабочих групп, их особенности, преимущества и недостатки, адхократия.

1. Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д. Но она имеет ряд недостатков: возможна психологическая несовместимость работников этих временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений.

2. В матричной структуре члены проектной организации подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий. К недостаткам данной структуры относятся следующие: нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры; необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями; высокие накладные расходы.

3. Структура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д.

Вся организация состоит из рабочих групп. Рабочая группа высшего уровня – это руководитель и руководители функциональных подразделений (главный конструктор, главный технолог, главный экономист и т.д.). Все подразделения также состоят из рабочих групп, решающих конкретные задачи (вплоть до рабочих бригад). Любой проект является комбинацией рабочих групп.

4. Под адхократией понимаются различные организационные механизмы (структура, коммуникации, методы стимулирования) и неформальные объединения людей, направленные на решение постоянно возникающих новых проблем и создаваемые на временной основе (на период решения проблемы). Организационной формой адхократии является бригадная структура, основу которой составляет групповая форма организации труда и производства

4. Организационная культура: понятие, элементы (компоненты формальной и неформальной культуры), типы.

Организационная культура - это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, верований, убеждений, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности.

Компоненты формальной культуры: Степень внешнего контроля; основы департаментализации; характеристика рабочих мест; действующие нормы и правила; кадровая политика; показатели производственной эффективности

Компоненты неформальной культуры: Субъективный взгляд на организацию, характер межличностных отношений, групповые отношения и нормы, восприятия четкости и открытости, потребности и желания, отношения между менеджерами и подчиненными, степень удовлетворенности личным развитием, осознание инд.роли

Американский исследователи К. Камерон и Р. Куинн счиатют, что существуют следующие типы организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.

Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели.

Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям.

Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели.

5. Пять взглядов на организацию по Г. Минцбергу: организация как система формальных полномочий, как сеть регулируемых потоков, как система неформальных коммуникаций, как система рабочих созвездий, как система процессов принятия специальных решений.

- система формальных полномочий – движение формальной власти вниз по иерархии. Структурная схема организации не отображает неформальные взаимоотношения, но может представить точную картину разделения труда, т.е. существующие в организации должности, расположение должностных позиций по организационным единицам и степень формальности потоков полномочий между ними (как прямой контроль);

- сеть регулируемых потоков: движение производства в операционном ядре; движение распоряжений и указаний стратегической вершины вниз по административной иерархии с целью контроля над операционным ядром; движение полученной в процессе обратной связи информации о результатах наверх. Такое видение организации отличается от первого подхода тем, что подчеркивается роль стандартизации, а не прямого контроля;

- система неформальных коммуникаций, необходимых для совместного согласования деятельности. По сути, это социограмма, показывающая, кто, с кем в действительности общается в организации. В ней существуют неофициальные центры власти, и могущественные сети неформального общения дополняют, а иногда и обходят каналы полномочий и инструкций. Четкость первых двух схем исчезает в третьей;

- система рабочих созвездий, т.е. для выполнения рабочих заданий члены организации объединяются в группы равноправных сотрудников (не связанных с иерархией). Каждое созвездие работает над теми решениями, которые соответствуют ее собственному иерархическому уровню и довольно слабо связана с остальными группами. Например, созвездие новой продукции, включающее аналитиков, линейных менеджеров и представителей вспомогательного персонала (например, исследователей);

- система процессов принятия специальных решений заключается в предложении модифицировать продукт, предложение рассматривается, после чего решение принимается высшим руководством и создается специальная группа аналитиков и линейных менеджеров для более глубокого изучения вопроса и выработки рекомендаций. Высшее руководство одобряет последующие рекомендации и создание нового продукта. Затем наступает этап реализации проекта. В конечном итоге появляется новый продукт.