6.2.2. Образ руководителя как составляющая единого стиля организации

Когда мы говорим о любом руководителе, то всегда имеем в виду человека, который получил полномочия руководить группой людей от вышестоящих инстанций. Руководить, то есть осуществлять властные функции, он может через определенные каналы власти. Этих каналов по крайней мере семь: влияние, компетенция, информация, должностное положение, авторитет, поощрение, принуждение. Использование того или иного канала власти зависит от конкретной ситуации.

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основанна страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.

2. Власть влияния. Бзаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

3. Власть компетенции. Лидер, если он профессионально подготовлен, наделяется правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Подчиненные воспринимают его как властный феномен.

4. Власть информации. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Налицо проявление власти: какова информация, таково и поведение людей.

5. Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, взаимодействуя со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего сталкиваются с должностной позицией лидера - бригадиром, мастером, начальником цеха, директором и т. д. Процесс общения сначала завязывается по вертикали начальник - подчиненный и лишь потом, если начальник проявит свои лидерские функции, приобретает горизонтальную выраженность.

6. Власть авторитета. Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своих властных полномочий. Подчиненные без протеста, порой даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей высоким авторитетом. Его власть может подниматься до значительных высот.

Руководитель — это формальный лидер. В любой группе, как правило, есть и неформальные лидеры (эти статусы могут и совпадать), которые становятся лидерами по признанию окружающих.

В зависимости от того, какие каналы власти в наибольшей мере использует руководитель, выделяются три классических стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный — иногда называемый анархичным, вольным, «стилем невмешательства»). Эту классификацию ввел известный немецкий социальный психолог Курт Левин.

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций. Но главное отличие — предпочитаемые методы управления. Авторитарному стилю присущи так называемые командные методы, демокра­тическому стилю больше соответствуют договорные и социально-экономические методы, либеральный (анархический) стиль характеризуется бессистемностью выбора методов управления. (О стилях руководства см. также § 3.4. главы 3). В приведенной ниже таблице группой Левина были представлены характерные черты классических стилей руководства

Естественно, возникает вопрос, какой из стилей руководства более эффективен? Как ни странно, многочисленные исследования не выявили однозначной связи между стилем руководства и эффективностью работы. Именно в силу этого на практике преобладает ситуационный подход: не существует управленческих решений, пригодных в любых обстоятельствах — все зависит от конкретной ситуации и множества факторов. Именно конкретная ситуация требует определенных стилей руководства. И здесь уместно привести десять ограничений, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.

1. Непригодность руководителя. Его неспособность в силу своих личных качеств сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективную работу.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток — несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. Предлагается довольно интересное распределение служебных ролей, согласно которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей».

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нет высокой взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу. Следует подчеркнуть

необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен успокаиваться на достигнутом, а проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профессионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы,

существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудновыполнимо, так как требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников.

Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, должен уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать cвое мнение, способен изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

Предлагается и иной перечень личностных качеств хорошего работника: стремление к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья, общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.

9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами.

Очевидно, что ликвидация этих ограничений и является задачей руководителя (кроме самого первого, поскольку его ликвидация — это прерогатива вышестоящей инстанции). В ходе ликвидации ограничений возникают четыре вида отношений в системе «руководитель - подчиненный»: приказание, внушение, участие, делегирование.

1. Приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

2. Внушение рекомендуется использовать при уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться достижения поставленной цели.

3. Участие наиболее эффективно при уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

4. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие сотрудника;

• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

• от исполнителя скрывают важную для него информацию;

• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

• поощрения за труд одного работника достаются другому;

• уровень требовательности неодинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.

Чрезвычайно важны морально-психологический климат в коллективе и его динамика, которая формируется как благодаря усилиям руководителя, так и особенностями самого коллектива (как совокупности различных психотипов личностей).

Обычно выделяют две стадии развития коллектива. На первой стадии преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени ко­ординации действий своих членов. Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную или конформистскую направленность. В случае позитивной направленности рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески.

В случае негативной направленности большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план.

Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в результате их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы и т. д. Очень часто считают, что способность к руководству определяется такими факторами, как ум, авторитетность, уверенность в себе, энергичность, профессиональные знания. Однако такое сочетание не является гарантией успеха в руководстве. Решающую роль все же играют не личностные качества (от них зависит не более 25-35% успеха), а стиль поведения руководителя. Говоря о стиле руководства, необходимо отметить, что выделяют два мотивационных параметра действий руководителя: 1) забота о производстве и 2) забота о человеке. Или ориентация либо на задачу, либо на людей.

Первый параметр предлагает концентрацию внимания руководителя на производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность) и, следовательно, управление людьми как любым другим «ресурсом производства». Второй же, напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах. Забота о людях, в частности, может выражаться в создании благоприятных условий груда, гарантиях занятости, совершенствовании структуры заработной платы, обеспечении психологической совместимости исполнителей и т. д.

Стили, ориентированные на задачу и на человека, в принципе можно представить как модификации уже известных нам авторитарного и демократического стилей руководства. Однако между ними есть и принципиальное различие: авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократичным, но руководитель, сконцентрированный на задаче, в то же время может проявлять и заботу о человеческих отношениях. Иначе говоря, руководитель может так организовать дело, что это будет одновременно ориентацией и на задачу, и на человека (возможно, с разной степенью выраженности того и другого). В психологическом практикуме к главе 3 приведены две методики, применительно к ориентации руководителя (методики 1 и 12).

Как мы видим, диапазон стилей руководства может быть достаточно большим, именно поэтому классификацию стилей руководства Р. Блейка и Д. Моутон часто представляют в виде управленческой решетки (managerial grid) (см. рис. 19 в главе 3).

Вертикальная ось этого рисунка содержит девять рангов «заботы о человеке», где девятая позиция характеризует высшую интенсивность этого качества, а первая - низшую. Горизонтальная ось ранжирует заботу о производстве в том порядке. Таким образом, эта поведенческая решетка выделяет 81 вариант стилей руководства, определяемых разной степенью проявления двух основных факторов. Средняя и четыре крайние позиции в этой схеме характеризуются следующим; образом.

1.1. Обедненное управление. Минимальная степень заботы о производстве, так и о человеке. Усилия руководителя выходят за пределы того минимума, который позволяет избежать увольнения.

1.9. Управление в духе загородного клуба. Руководитель сосредоточен на создании комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм. Максимум заботы о людях и минимум внимания к производственным показателям.

9.1. Режим подчинения руководителю. Безусловный приоритет отдается производственным задачам, властные полномочия используются «на всю катушку», моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало.

9.9. Групповое управление (команда). Максимизируя заботу о подчиненных, руководитель добивается принятия ими целей организации как своих собственных и таким путем обеспечивает их высокую производительность. Высокая степень удовлетворенности сотрудников влечет за собой и высокие трудовые достижения. Ориентация работников на общие цели способствует созданию атмосферы всеобщего доверия и уважения.

5.5. Организационное управление. Руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в группе; при этом все показатели средние: и трудовые достижения, и удовлетворенность сотрудников. Данный стиль достаточно консервативен, ориентирован на «мирное сосуществование» коллектива и администрации и сохранение существующего положения.

Авторы описываемой «управленческой решетки» Р. Блейк и Д. Моутон верили в то, что оптимальный стиль руководства обозначен позицией 9.9. Высокая степень внимания к подчиненным в сочетании с таким же вниманием к производственным задачам должны обеспечить наивысшую эффективность труда руководителя. Теоретическая привлекательность такого стиля самоочевидна.

Но что же мешает ему стать самым распространенным на практике? Немецкий исследователь У. Штопп выделил семь главных препятствий на пути его использования:

• низкий уровень образования работников;

• недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

• низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

• неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенное для этих целей;

• традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

• различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

• эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных, возникающая из-за иерархических отношений в организации.

Большинство из перечисленных препятствий в принципе устранимы, хотя для этого, естественно, требуется длительная и серьезная работа. Однако среди них есть и такие, которые практически не зависят от усилий руководителя. А это значит, что на эффективность руководства влияют дополнительные факторы, которые принято называть ситуативными. Методика определения позиции руководителя в управленческой решетке приведена в психологическом практикуме к главе 3 (методика 13).

Деятельность руководителя, стиль его поведения безусловно отражаются на имидже организации в целом, ибо они воздействуют на такие важнейшие параметры внешнего «облика» организации, как исполнительность, ответственность, инициативность, обязательность в отношениях с клиентами и партнерами.

Вопросы для контроля

1. Дайте определение понятию «имидж». Кто становится имиджмейкером?

2. Руководитель осуществляет властные функции через определенные каналы. Их семь. Назовите и охарактеризуйте эти каналы.

3. Назовите основные функции (ограничения), препятствующие эффективной, слаженной работе коллектива. Устранение этих факторов - одно из условий создания благоприятного имиджа руководителя.

6.3. Психология рекламы

6.3.1. Виды, функции и целевая направленность рекламы

Что такое реклама? Каковы ее важнейшие параметры? Стандартное определение рекламы включает в себя следующие элементы:

1. Реклама — это оплаченная форма коммуникации, хотя некоторые виды рекламы, например социальная, имеют бесплатные площади и время в средствах массовой информации.

2. Сообщаемое в рекламе известие не только оплачивается спонсором, но еще и идентифицирует его.

3. Реклама пытается склонить покупателя к чему-либо или повлиять на него, то есть убедить что-то предпринять, хотя в некоторых случаях она направлена лишь на то, чтобы ознакомить потребителя с товаром или услугой.

4. Рекламное сообщение может передаваться несколькими разными видами средств массовой информации с целью охвата большой аудитории потенциальных покупателей.

5. Реклама как форма массовой коммуникации не персонифицирована.

Таким образом, полное определение понятия рекламы невозможно без указания всех пяти ее характерных черт.

Реклама — это оплаченная, неличная коммуникация, осуществляемая идентифицированным спонсором и использующая средства массовой информации с целью склонить (к чему-то) или повлиять (как-то) на аудиторию.

В идеале каждый производитель продукции хотел бы лично говорить с каждым покупателем о продукции или услуге, предлагаемой на продажу. К реализации этой идеи приближаются личные продажи, но они сопряжены со значительными расходами.

Хотя рекламу, осуществляемую средствами интерактивной технологии, можно считать скорее личной коммуникацией, чем массовой, до личной продажи еще очень далеко. Используя интерактивные средства, такие как мировая компьютерная сеть, рекламодатели могут увеличить учет требований массового покупателя, но это не то же самое, что индивидуальная встреча с каждым потребителем для обсуждения какого-то продукта или услуги.