3.4.3. Стили руководства
К. Левин выделял три стиля руководства — авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), попустительский (архаичный). Иногда последний стиль (попустительский) называют либеральным или нейтральным.
Авторитарный стиль
Характеризуется краткими распоряжениями, запретами без снисхождения, часто сопровождаемыми угрозами, четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делаются замечания и выносятся выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне субъективны, эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Основной метод руководства - приказ, а не просьба. Голос руководителя является решающим. Позиция руководителя находится вне группы, сам руководитель стремится к единоначалию. Инициатива идет от руководителя, подчиненные здесь пассивны, их инициативу руководитель не поддерживает. Возражения и советы им не принимаются. Руководитель ориентирован в основном на задачу, то есть на дело. В коллективе сотрудничество отсутствует, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего деятельность подчиненных снижена.
Демократический стиль
Руководитель демократического (коллегиального) стиля управления распределяет полномочия между собой и подчиненными. Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач решается коллегиально. Такому руководителю свойственна не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Активность проявляют как руководитель, так и подчиненные.
Основной метод руководства — просьба и поручения. Инструктивные указания выдаются в форме предложений. Мероприятия планируются в основном в коллективе. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Систематически проводится контроль работы исполнителей. Отношение к нововведениям положительное. За реализацию принятых предложений ответственны все члены коллектива. Руководитель справедлив и требователен. В коллективе создается хороший психологический климат.
В отсутствии руководителя коллектив не снижает своей продуктивности. Позиция руководителя находится внутри группы.
Либеральный стиль
Либеральный или попустительский стиль характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и порицаний. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен. Основной метод его работы — уговоры сотрудников выполнить задание. Дела в коллективе идут сами собой, сотрудничество в коллективе как таковое отсутствует. Контроль над работой сотрудников слабый, а порой и совсем отсутствует. Руководитель указаний не дает. Работа в основном распределяется самими сотрудниками и неформальным лидером. Нововведения руководителю либерального типа чужды, в этом вопросе он остается консерватором.
Коллектив в отсутствие руководителя работает недостаточно эффективно. Позиция руководителя находится в стороне от группы.
Как показала практика, три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили — диррек-тивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный.
Основные смешанные стили руководства
Директивно-коллегиальный стиль
Руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы — приказания и поручения. Контроль над подчиненными осуществляется строго и регулярно. Отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное.
Такой руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, то есть на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.
Директивно-пассивный стиль
Активность исполнителей умеренная. Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит на приказной тон, особенно в тех случаях, когда его первоначальные уговоры не приносят результатов. Контроль подчиненных осуществляет редко, однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими заместителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения. Нововведений избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручает своим заместителям. При отсутствии руководителя коллектив снижает свою эффективность в работе.
Пассивно-коллегиальный стиль
Избегание ответственности, пассивность в выполнении управленческих функций, слабый контроль над подчиненными — основные характерные штрихи к портрету руководителя пассивно-коллегиального стиля управления. Основной метод работы с подчиненными у такого руководителя — просьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в области производства пассивное. Часто может идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективность своей работы.
Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к процессу принятия решений, образуя некий континуум между двумя полюсами — авторитарным стилем и стилем демократическим
Котинуум стилей руководства в процессе принятия решений
Следует иметь в виду, что форма и содержание действий руководителя не всегда совпадают между собой. На это обратил внимание Р. Л. Кричевский: бывает, что авторитарный по своей сущности руководитель внешне ведет себя довольно демократично. Это достигается за счет отработки весьма совершенной техники общения, например, посредством демонстрации расположения к людям, внешнего интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости. Такой руководитель с удовольствием Вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии. Но это все. Он твердо убежден, что к реальной выработке решений не допустит никого, хотя, казалось бы, приглашал к этому сотрудников. Но об этом сотрудники узнают лишь позднее.
Деловому человеку важно знать, какой стиль управления ему больше всего присущ, в каких случаях следует применять методы партисипативного управления, каковы возможности адаптивного, гибкого управления, какой стиль управления предпочтительнее в соответствующих ситуациях.
В психологическом практикуме к главе 3 приводятся психодиагностические методики по определению стиля управления персоналом, самооценки руководителем своего стиля управления, стиля руководства трудовым коллективом. Их отработка позволит руководителю лучше понять свои сильные и слабые стороны и определить свой оптимальный индивидуальный стиль в процессе выработки управленческих решений.
Отдельные стили управления можно отразить на так называемой «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутон (рис. 19). Матрица «решетка менеджмента» имеет два измерения. Первое измерение — ориентация на производство. Второе измерение — ориентация на персонал, заботу о людях. Первое измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Особенно характерно это для руководителей, стремящихся во что бы то ни стало получить производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. п.
Характерные типы управленческого поведения («решетка менеджмента»)
Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желаниям работников, развитие благоприятных межличностных отношений. Каждый тип управленческого поведения можно обозначить своими координатами.
На рис. 19 обозначены четыре полярные координаты (1.1; 9.1; 1.9; 9.9) и срединная координата 5.5. Координаты 5.9 — 9.9 тяготеют к демократическому стилю управления, при котором сотрудникам предоставляется возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Такой стиль управления соответствует современным научным представлениям об эффективном руководстве.
Координаты же 5.1—9.1 присущи авторитарному стилю управления. Модель с координатами 1.9 соответствует типу руководителя, который в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель удобен для подчиненных, старается уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе в надежде, что они уладятся сами собой. Это ведет к тому, что у сотрудников организации падает инициатива. Не имея стимулов к работе, они становятся малоинициативными, теряют интерес к творческой работе.
В психодиагностическом практикуме к главе 3 приводится адаптированный вариант теста «Решетка менеджмента», отражающая управленческую матрицу Р. Блейка и Дж. Моутон. Уточнить свою позицию относительно направленности руководителя применительно к стилю управления персоналом можно, используя этот тест («Решетка менеджмента»).
Вопросы для контроля
1. Какие различия существуют между формальной и реальной властью? Кто может обладать формальной властью? Реальной властью?
2. В чем заключается сущность теории черт (теории «великих людей»)?
3. Дайте характеристику теории лидерства, разрабатываемой в русле поведенческого подхода («ориентация на персонал - ориентация на задачу»).
4. В чем сущность ситуативной теории Ф. Фидлера (вероятностной модели эффективности руководства)?
5. Дайте характеристику континууму стилей руководства в процессе принятия решений (от авторитарного стиля к демократическому).
6. В чем сущность концепции Р. Блейка и Дж. Моутон «Решетка менеджмента»?
Литература
1. Авдеев В. В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб. пособие. - М., 2002.
2. Аксеенко Ю. Н., Каспарян В. Н., Самыкин С. К. и др. Социология и психология управления. — Ростов н/Д., 2001.
3. Анискин Ю. Л. Организация и управление малым бизнесом: Учеб. пособие. -М., 2002.
4. Антикризисное управление: От банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. - М, 1995.
5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие. — М., 2002.
6. Барднер Г. Л. Бизнес-психология. — М., 2002.
7. Батаршев А. В. Психология социализации личности. - М., 2003.
8. Батаршев А. В. Типология характера и личности. — М., 2001.
9. Беляцкий Н. П. Организация управления персоналом: Учеб. пособие. — Минск, 2002.
10. Бирюков Е. В., Герасименко В. П., Кирьянов А. Г. Инновационная деятельность в антикризисном управлении. — Ростов н/Д., 2001.
11. Блинов А. В., Василевская О. В. Искусство управления персоналом:
Учеб. пособие. - М., 2001.
12. Большаков А. С. Менеджмент: Стратегия успеха. — СПб., 2002.
13. Бусыгин А. В. Предпринимательство: Учебник. — М., 2002.
14. Венделин А. Подготовка и приятие управленческих решений. - М., 1977.
15. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М., 2001.
16. Глушенко В. Б., Глушенко К. И. Разработка управленческих решений. Прогнозирование. Планирование. — Железнодорожный, 2000.
17. Доусон Р. Уверенно принимать решения. - М., 1986.
18. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента. - М., 2001.
19. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2002.
20. Друкер Питер Ф. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. — М., 2002.
21. Егорошин А. П. Управление персоналом: Учебник. - Нижний Новгород, 2001.
22. Иванов А Л. Менеджмент: Учебник. - СПб., 2002.
23. Иванцевич Д. Ж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М., 2003.
24. Каммероу Дж., Баргер И., Кирби Д. Ваш психологический тип и стиль работы. - М., 2001.
25. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М., 1988.
26. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. — СПб., 2002.
27. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М., 2002,
28. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. - М., 1984.
29. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. - М., 2001.
30. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. - М., 1979.
31. Козелецкий Ю. Человек многомерный: Психологическое эссе. - Киев, 1991.
32. Козырев А. А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. - СПб., 2001.
33. Котик М. А., Емельянов Л. М. Ошибки управления. — Таллин, 1985.
34. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 1991.
35. Кочеткова А. И. Основы современного управления персоналом. - М., 1999.
36. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. — СПб., 1999.
37. Кулюткин Ю.Д. Эвристические методы в структуре решений. — М., 1970.
38. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: Системный и ситуационный анализ. -М., 1981.
39. Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: Руководитель в повседневных контактах и конфликтах. — СПб., 2002.
40. Литвак Б. Г. Разработка управленческих решений: Учебник. — М., 2002.
41. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб., 1994.
42. Лукьянов А. С. Основы управления: Начальный курс. - Таллин, 2002.
43. Лукьянов А. С. Хозрасчетные бригады в промышленности: Опыт и проблемы развития. — Таллин, 1988.
44. Маслов Е.Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - Новосибирск, 2001.
45. Машков Б.Н. Психология управления: Учеб. пособие. — СПб., 2002.
46. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1997.
47. Мильнер В. И. Теория организаций. - М., 2002.
48. Мухин В. И. Основы теории управления: Учебник. - М., 2002.
49. Обозов Н. Н. Тип личности, темперамента и характера. — СПб., 1995.
50. Образцов В. И. Десять путей к успеху в управлении. Советы и притчи. Практическое руководство для менеджеров. - М., 2002. '
51. Образцов В. И. Лабиринты управления: Руководство дня менеджеров. - Калининград, 2001.
52. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М., 2001.
53. Основы менеджмента: Учеб. пособие / В. И. Гончаренко, С. И. Кондратьева, Д. П. Копейкин и др. - М., 2002.
54. Петрушин В. И. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М., 1996.
55. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. - М., 1984.
56. Потеряхин А. Л. Психология управления: Основы межличностного общения. - Киев, 1999.
57. Предпринимательство: Социально-экономическое управление: Учеб. пособие. -М.,2002.
58. Психолог в организации: Советы профессионалов. — М., 2002.
59. Психология управления: Курс лекций / Отв. ред. М. В. Удальцов. - Новосибирск - М., 1999.
60. Розанова В. А. Психология управления: Учеб. пособие. - М., 2002.
61. Романенко И. В. Управление персоналом. - СПб., 2002.
62. Руководство средними фирмами / Н. В. Радионова, Н. Д. Эриашвили, Н. Д. Цимин и др.; Под ред. А. А. Крылова. - М., 2002.
63. Самыкин С. И. и др. Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыкина. - Ростов н/Д., 2001.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Межличностный конфликт как социально-психологический феномен
Конфликт представляет собой столкновение сторон, мнений, противоположно направленных интересов и позиций, перерастание конфликтных ситуаций в открытое столкновение. До сих пор не прекращаются споры о том, какое влияние на деятельность человека оказывают конфликты — отрицательное или положительное. Как отметил А. А. Урбанович (36, с. 318,), одни утверждают, что конфликт есть благо, потому что он:
• помогает выявить проблему и разные точки зрения на нее, а также разные подходы к устранению проблем;
• способствует повышению эффективности деятельности;
• иногда может сплотить коллектив против внешнего давления.
Сторонники другой точки зрения утверждают, что конфликт есть зло, потому что он:
• повышает нервозность людей, приводит к стрессам;
• ведет к ухудшению социально-психологического климата;
• отвлекает внимание от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей.
Исходя из этого видно, что конфликт — чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, и ученые только приступают к исследованию глубинных причин его возникновения и развития. Скорее всего, правы те и другие, а истина лежит где-то посередине. Ведь в коллективе всегда есть место трениям, недовольству, противоречивым мнениям и интересам, а значит, в межличностных отношениях конфликы неизбежны. В некоторых случаях без таких конфликтов не может быть решена та или иная проблема. Важно одно: с конфликтами в организации менеджеру приходится сталкиваться, находить пути разрешения конфликтных ситуаций.
При работе с персоналом, когда производятся кадровые перестановки, применяются моральные и материальные способы стимулирования, типичными для организации будут следующие конфликты (31, с. 454):
• между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (по вертикали);
• между персоналом в связи с принятием новых сотрудников, распределением работ, оплатой труда и т. д. (по горизонтали);
• между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.
Важно подчеркнуть, что многие исследователи, например, А. Я. Анцупов, Б. Зигерт, А. И. Китов, К. Ланг, Б.Ф. Ломов, А. А. Малышев, Л. А. Петровская, относят разрешение конфликтов к числу управленческих функций руководителя.
Основными компонентами конфликта являются: объект конфликта, субъекты (участники) конфликта, конфликтная ситуация, инцидент.
Объект конфликта представляет собой конкретные причины, движущие силы конфликта. Точное знание объекта позволяет прогнозировать поведение участников конфликта. Объект конфликта как социальное явление вызывает определенную конфликтную ситуацию, которая возникает в результате безуспешного решения спорного вопроса противоборствующими сторонами, определенной проблемы и т. п.
Субъекты (участники) конфликта — это отдельные лица или группы людей. Как частный случай субъектами конфликта могут выступать организации (фирмы). Наличие объекта и участников конфликта создает конфликтную ситуацию. Участники конфликта связаны определенными межличностными отношениями, претендуют на единоличное манипулирование объектом.
Конфликтная ситуация понимается как противоречивая позиция сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использованию различных средств для их достижения, несовпадение интересов и желаний*. В основе конфликтных ситуаций лежат противоречия. Однако иногда бывает достаточно мелочи — неудачно сказанного слова, высказанного мнения, — чтобы возникло противоречие. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы определенные условия: значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия, препятствия со стороны одного из оппонентов для достижения целей других участников, превышение уровня личной или групповой терпимости к возникшему препятствию. Конфликтная ситуация изменяется под влиянием ряда факторов (взгляда оппонента, подмены объекта конфликта, отказа одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.). Примером подмены объекта конфликта является малопродуктивный вариант спора, когда предмет дискуссии забыт и партнеры переходят к оценке интеллектуальных, профессиональных, характерологических качеств друг друга.
Конфликтная ситуация — это необходимое условие для возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.
Выделяют три группы причин, вызывающих конфликты:
Причины, порожденные процессом деятельности:
• технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действий другого. Например, выполнение задания бригадой, командой, когда действия одного ставят под удар действия всех;
• перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, нехватка оборудования и инструментов иногда ведет к напряженности и в отношениях по горизонтали;
• невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель - подчиненный». Например, руководитель не обеспечивает
надлежащих условий деятельности
для подчиненных или подчиненные не выполняют требований руководителя, что ведет к типичному вертикальному конфликту;
• несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, попадая в новый коллектив, человек не может сразу усвоить нормы межличностных отношений, царящих там, и это также ведет к конфликту.
Вторая группа причин порождается психологическими особенностями человеческих отношений:
• взаимные симпатии и антипатии;
• неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (наличие противоборствующих группировок, культурных различий и др.);
• плохая психологическая коммуникация (люди не считаются с потребностями других, не учитывают их психические состояния);
• нарушение принципа территориальности (когда нарушаются установленные эмпирические зоны и территории, которые существуют у каждого человека).
К третьей группе относятся причины, порождаемые личностным своеобразием членов коллектива (характерологическими чертами личности):
• неумение контролировать себя;
• низкий уровень самоуважения;
• повышенная тревожность;
• агрессивность;
• низкая коммуникабельность;
• чрезмерная принципиальность в сочетании с догматизмом и др.
Конфликты по вертикали - «руководитель - подчиненные» чаще всего возникают из-за несвоевременного и низкого контроля исполнения управленческих решений, покровительства руководителя приближенным и любимчикам, потакания доверенным лицам, низкого самоконтроля и постоянной нехватки
времени из-за неупорядоченности своего личного образа жизни. Н. Н. Обозов отмечает, что напряженность в отношениях как эмоционально окрашенное разногласие мнений возникает при одностороннем или двустороннем неприятии позиций участников спора (25, с. 7). Это происходит из-за нежелания или неумения встать на место другого и с его позиций рассмотреть ситуацию, осознать возникшее противоречие. Идентификация как отождествление себя с другим во многих случаях помогает людям разрешить возникшие противоречия в межличностных отношениях. Отсюда следует важный вывод: при возникновении напряжения в отношениях следует стремиться, не к разобщенности и избеганию встреч друг с другом, а наоборот, искать пути к общению, по возможности применяя механизм идентификации, то есть понимания и интерпретации другого человека путем отождествления себя с ним. Такой механизм обеспечивает взаимопонимание партнеров по общению и во многих случаях способствует снятию напряженности, натянутости, обиды.
Опираясь на данные исследований Э. Кречмера, У. Шелдона, Н. Озерецкого, Н. Н. Обозов разработал концепцию трехкомпонентной структуры поведения личности, включающей в себя когнитивный (познавательный), аффективный (чувственный) и практический (преобразующий) элементы. Преобладание познавательного или информационного компонента характеризует «мыслителя», аффективного (эмоционально-коммуникативного) — «собеседника», а практического (поведенческого, регулятивного) — «практика» (27, с. 4). Исходя из данной концепции Н. Н. Обозов определил и три различных типа поведения в конфликте. Ниже приводятся данные по этим трем типам личности, как они описываются в книге «Психология конфликта и способы его разрешения» (Обозов Н. Н., 1995. С. 11-13).
Для «мыслителя» самое существенное в жизни — процесс познания окружающего мира и своего личного мира. «Мыслитель» выстраивает сложную систему доказательств собственной правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства могут вывести конфликтующие стороны из тупика. «Мыслитель» более осторожен в действиях, он продумывает логику своего поведения. В отношениях с сотрудниками придерживается определенной дистанции, поэтому в конфликтных ситуациях оказывается реже, чем другие типы. В силу ориентированности на себя и плохой управляемости извне «мыслители» друг с другом сотрудничают малоэффективно. Конфликты между ними отличаются тем, что для них общение — весьма важный элемент, это позволяет лучше осознать причину конфликта и понять друг друга.
«Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомств у них достаточно широк, на длительное противостояние позиций в конфликте они не способны. А вот между «мыслителем» и «практиком» отношения остаются напряженными достаточно долго, этому способствует погруженность «мыслителя» в себя, его медлительность.
Самые опасные для деловых и личностных взаимоотношений длительные конфликты. Они препятствуют выявлению отношений в общении. К сожалению, так складываются отношения между «практиками». Практический тип такие отношения сглаживает, компенсирует ориентацией на деятельность или на поиск контактов с другими людьми.
«Собеседник» может разрешать конфликтные ситуации лучше, чем другие типы, у него конфликт меньше затрагивает глубинные чувства личности, такие люди стремятся сглаживать возникающие противоречия в самом начале. «Собеседники» предпочитают любое сотрудничество, умеют в него включаться. «Практики» же предпочитают официальное взаимодействие, регламентирующее позиции «лидер -' ведомый», когда он легко и с удовольствием управляет другим, или может покорно принимать создавшиеся обстоятельства, вынуждающие его подчиняться.
В различных литературных источниках конфликты классифицируются по-разному. Но в основе любого конфликта независимо от уровня протекания могут лежать организационные, производственные и межличностные причины. По этому признаку можно разделить конфликты на три группы: организационные, производственные и межличностные.
Организационный конфликт. Возникает в коллективе вследствие рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. К каждому работнику предприятие (организация) предъявляет целый ряд требований, зафиксированных в определенных документах (правилах, временных распоряжениях, должностных инструкциях и пр.), а также закрепленных в межличностных традициях и нормах поведения. Однако поведение любого работника индивидуально.
Он ищет свое служебное и личное место в коллективе, стремится найти применение своим способностям, удовлетворение в общении с другими сотрудниками организации и т. д.
Конфликт возникает, если работник не выполняет требования должностных инструкций, установленные правила и нормы поведения. С другой стороны, конфликт может возникнуть, если сами требования, предъявляемые работнику, противоречивы, нечетки. Этому способствует низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т. д.
Производственный конфликт. Возникает в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами этого могут быть изношенная техника, технологическое оборудование, морально устаревший станочный парк, не приспособленные для нормальной работы служебные помещения и т. д. Такие конфликты могут возникать также из-за недостаточной информированности управленческого персонала, неквалифицированных управленческих решений (непродуманных норм выработки, низкой квалификации работников и т. д.). Преодоление этих конфликтов связано с внедрением научной организации труда с опорой на экономические и психологические методы управления.
Ниже более подробно рассматриваются межличностные конфликты.