3.2.2. Функции управления

Функции управления проявляются через содержание управленческой деятельности, позволяющее осуществлять управляющее воздействие. Различают общие и конкретные функции управления.

К общим функциям управления относятся: планирование, организация, нормирование, координация, регулирование, мотивация, стимулирование, контроль, учет, анализ (Управление персоналом: Энциклопедический словарь. — М., 1999. С. 422.). Эти функции охватывают весь цикл управления и пронизывают все конкретные функции, выполняемые функциональными подразделениями организации, руководителями, специалистами и служащими организации.

К конкретным относятся как внешние функции (направленные на реализацию связей организации со смежными и вышестоящими органами), так и внутренние (возникающие внутри и между управленческими подразделениями организации как одного, так и разных уровней управления).

С точки зрения полезности для организации функции можно условно классифицировать следующим образом.

Главная функция — это функция, для осуществления которой создан объект управления (организация, подразделение и т. д.).

Основные функции — это функции, необходимые для реализации главной функции управления.

Вспомогательные функции — это те функции, которые способствуют осуществлению основных функций.

Полезная функция — это функция, отражающая сущность объекта, определяющая его работоспособность. Функция направлена на обеспечение эффективности функционирования объекта.

Бесполезная функция — это функция, не отражающая сущность объекта и не влияющая на работоспособность. Данная функция ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управления и является лишним звеном в системе управления.

Вредная функция — это функция, отрицательно влияющая на деятельность объекта, повышающая управленческие затраты, снижающая эффективность функционирования объекта.

Несвойственная функция — это функция, которая не отражает сущность объекта, его назначение. Подлежит передаче другому объекту — носителю именно этой функции.

Дублирующая функция — функция излишняя, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата, так как выполняется несколькими подразделениями.

Остановимся более подробно, на отдельных, наиболее важных общих функциях управления — функциях планирования, организации, мотивации, контроля.

1. Функция планирования — одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу для всех управленческих функций. Иногда говорят о стратегическом планировании, имея в виду разработку организационных стратегий. Постановка целей организации — наиболее существенная процедура планирования. Согласно М. Мескону (46), постановка целей имеет несколько этапов: выбор целей, определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений, поиск и выбор альтернатив для принятия решений, выполнение плана. Здесь два момента являются наиболее ответственными — выбор самой лучшей альтернативы и учет возможностей исполнителей принимаемого решения. Очень важно, чтобы исполнители не только поняли предстоящие задачи, соответствующие поставленным целям, но и приняли задачи и решение в целом для себя, как нужные и необходимые не только для организации, но и для себя лично. Этим определяется качество и эффективность решения. Условно это можно выразить формулой:

Эффективность решения = Качество решения. Принятие решения исполнителями

Для достижения целей организации требуется взаимодействие ряда факторов — внутриорганизационных и психологических. Схематически это взаимодействие В. А. Розанова представила в виде рисунка, который воспроизводится ниже.

Слово «организация» имеет три основных значения:

1) Организация как процесс и как результат создания определенной организационной структуры (предприятия, завода, фабрики, фирмы, учреждения, банка, акционерного общества, корпорации и т. д.)- Организация как процесс создания той или иной организационной структуры обозначается через понятие «организационное проектирование». Реализация же выбранного проекта и есть результат решения о создании организационной структуры (организация как результат).

2) Во втором значении под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидумами в управляемой системе (подсистеме) — согласованная система обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей, определение их функциональных ролей, их согласование и т. п.).

3) Под организацией понимаются и определенные координирующие процессы, необходимые для реализации других управленческих функций. Это отражено, например, в выражениях «организация работ», «организация планирования», «организация отдыха» и т. п.

Здесь мы будем придерживаться второго значения понятия-термина «организация» и адекватного этому термину понятия «функция организации» («организационная функция»).

Необходимость функции организации (организационной функции) диктуется вынужденной групповой, совместной деятельностью людей. Для достижения своих личных целей люди объединяются в группы, в совместной деятельности они распределяют работу между собой, то есть осуществляют функциональное разделение труда. Распределить работу между собой достаточно сложно, но гораздо сложнее согласовать, соорганизовать индивидуальный вклад для достижения личных и общих целей.

Организационная функция имеет два основных аспекта: организацию исполнения и организацию управления. Эти два аспекта действуют взаимосвязанно и протекают примерно в такой последовательности:

• постановка целей, задач и особенностей совместной деятельности;

• установление последовательности действий исполнителей, сроков выполнения поставленных задач;

• выбор средств и способов взаимодействия людей для достижения общей цели функционирования системы;

• установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненности, координации);

• уточнение и коррекция согласованных действий, устранение отклонений от заданного организацией режима функционирования системы и др.

Ключевая роль в реализации организационной функции принадлежит процессу делегирования полномочий. Подробнее реализация организационной функции и делегирование полномочий рассматриваются в п. 5.3. Здесь лишь отметим два существенных момента. Первый — полномочия делегируют должности, а не индивиду. Этим обеспечивается устойчивость организационной структуры организации при кадровых перемещениях. Второй момент — делегироваться могут только полномочия, но не ответственность. Тем самым констатируется, что в случае провала исполнителем переданных ему полномочий ответственность за это несет все-таки руководитель.

3. Функция мотивации в управлении играет чрезвычайно важную роль. Сущность мотивации нами рассмотрена в п. 1.4. Вопросы мотивирования и стимулирования работников рассматриваются в п. 5.4. Здесь же лишь подчеркнем два обстоятельства.

Первое — внедрение партисипативного метода в управлении, что характерно для японского менеджмента, является живым свидетельством реализации функции мотивации. Характерными особенностями этого метода являются децентрализация управления, рост профессиональной зрелости работников, формирование коллективной ответственности при оптимальном делегировании и распределении полномочий, улучшение коммуникации в управленческих звеньях организации, улучшение морально-психологического климата, раскрепощение творческой инициативы. В конечном итоге это приводит к значительному росту производительности труда. Характерный пример: в японских промышленных предприятиях на одного работающего японца приходится в среднем 20 рационализаторских предложений в год, в то время как на одного американца — по одному. А вот на одного российского работника — 0,05. Или иначе: один японец в год вносит 20 рацпредложений, американец — одно, а 20 россиян — тоже одно рацпредложение в год. При этом вопрос о внедрении предложений тоже решается в пользу японской организации менеджмента. Так, на предприятиях «Тойоты» на одного занятого работника приходится 35 рацпредложений в год, из которых 95% внедряются в производство. По данным же российской печати, процент внедрения рационализаторских предложений в отечественной индустрии весьма низок.

Конечно, метод партисипативного управления, свойственный японскому менеджменту, еще редко находит применение в европейской, в том числе российской организационной культуре, Однако те мотивационные стимулы, которые заложены в парти-сипативном методе (формирование единого корпоративного духа, культивирование чувства сопричастности к организации, широкое делегирование полномочий и др.), могут найти свое воплощение и в отечественной организационной культуре.

Второе обстоятельство — вовлечение работников в процесс организации его труда и управления им. Активное вовлечение работника в этот процесс позволяет ему из пассивного объекта управленческих действий стать активным участником — субъектом управления. Действенность данного подхода проверена на практике путем создания определенных условий (предоставления работнику права голоса при решении проблем организации, совместное принятие решений, делегирование полномочий, улучшение сотрудничества с ведущими специалистами и администрацией и др.).