2. Возможность оценить узловые для организации решения за достаточно длительный срок, увидеть критические точки решения.
3. Относительная легкость построения.
Трудности, которые могут возникнуть перед руководителем при построении «дерева», обычно связаны с точностью оценки будущих результатов и вероятности наступления того или иного события, а также с правильным определением последовательности принимаемых решений. «Дерево решений» может быть построено и без учета вероятности наступления событий, но это может привести к появлению неоправданно оптимистичной картины.
На рис. 12 показано применение дерева решений для определения типов выпуска электромоторов. Завод в настоящее время выпускает в основном среднегабаритные электродвигатели. По данным специалистов по маркетингу, в ближайшие 5 лет должен увеличиться спрос на крупногабаритные электромоторы. Руководитель предприятия должен решить, стоит ли продолжить производство среднегабаритных двигателей или перейти полностью на выпуск крупногабаритных. Одновременно важно оценить, что дает вариант налаживания выпуска электромоторов обоих видов. Производство обоих видов требует увеличения производственных мощностей. До принятия решения службы аппарата управления подготовили всю необходимую информацию о возможных выигрышах при выборе того или иного варианта и вероятности наступления таких событий, как изменения в спросе и т. д. Эта информация отражается на дереве решений.
Используя данное дерево решений, руководитель наглядно видит наиболее предпочтительное для данных условий решение - организация выпуска электромоторов всех видов в соответствии со спросом. Расчеты показывают, что для этих целей потребуются суммарные капиталовложения в объеме 50 млн. руб. Данные затраты предприятие может покрыть за счет прибыли, ожидаемый объем которой в год составит 100 млн. руб. (60 х 0,7 + 20 х 0,2 + 70 х 0,7 + 25 х 0,2).
Сетевые графики (модели)
Сетевые графики или модели процессов являются одним из распространенных методов подготовки и контроля за ходом выполнения управленческих решений. В отличие от других графиков, давно применяемых в планировании, например, графиков Гантта, они отражают взаимосвязи между различными видами выполняемых работ, направленными на достижение единой цели, и степень влияния каждой из них на общие результаты. Принципы построения сетевых графиков основываются на теории графов. Говоря языком науки, такая модель в самых общих чертах представляет собой ориентированный асимметричный граф, не имеющий замкнутых циклов и обладающий одним истоком (входом) и одним стоком (выходом).
Работы в сетевой модели изображаются в виде стрелок, а события чаще всего кружками с номером. Каждая работа (результаты работ) обозначаются номерами предшествующего и последующего событий, например, работа 1-2 или 4~5. Для каждой из них до составления графика рассчитываются необходимые показатели, такие как срок выполнения, затраты материальных и финансовых ресурсов и т. д.; эти показатели наносятся на графики. Основным показателем чаще всего считается время выполнения работы, самая большая продолжительность графика выполняемых работ (от первого события до последнего) носит название критического пути. Он определяет конечные сроки или затраты на выполнение всего комплекса работ и служит основой для анализа возможностей их оптимизации. Показатели для сетевого графика могут быть рассчитаны вручную или с помощью электронно-вычислительных машин. С их помощью может быть разработан и график полностью. Графики могут составляться с различной степенью детализации.
Сетевые модели могут применяться в различных областях. Широкое распространение они получили в шестидесятых годах XX века, в частности, при разработке программ освоения космоса в США и СССР. В Эстонии, например, они использовались при техническом перевооружении комбината «Балтийская мануфактура» (сейчас — «Балтекс 2000») в восьмидесятые годы.
Сетевая модель работ в зависимости от потребностей в управлении
График (рис. 13) отражает выполнение следующих работ:
0—1 — демонтаж старого оборудования;
1—2 — проведение ремонтно-строительных работ на участках, где будет установлено новое оборудование, заказ новых вентиляционных систем и их поставка на предприятие;
1—3 — заказ нового технологического оборудования и его поставка на предприятие;
2—4 — монтаж новой системы энергоснабжения и вентиляции;
3—4 — монтаж нового технологического оборудования;
3—5 — подготовка новых транспортных систем и складских помещений;
5—6 — обучение персонала;
4-6 — наладка и пробный пуск нового технологического оборудования.
Общий срок технического перевооружения производственных участков составляет в данном случае 145 дней (критический путь: работы 0—1, 1—3, 3—4 и 4—6). Имея такой график, руководитель не только хорошо представляет себе весь процесс технического перевооружения, но и, анализируя прежде всего критический путь, может продумать меры по его сокращению. Ускорение ввода в строй нового оборудования в конечном итоге позволяет быстрее окупить производственные затраты и увеличить доходы предприятия.
Метод Дельфи
Одним из известных методов экспертных оценок, достаточно широко используемым при подготовке прогнозов и управленческих решений, особенно стратегических, является метод Дельфи. Он назван так в честь оракула (место, где делались предсказания) при храме Аполлона в древнегреческом городе Дельфы и напоминает метод «мозговой атаки» и другие коллективные методы подготовки решений. Центральное место в нем занимает сбор и обобщение мнений независимых друг от друга экспертов - специалистов по исследуемой проблеме. Для этих целей прежде всего подбирается группа экспертов. В ее состав могут включаться работники предприятия и специалисты со стороны. Очень важный принцип работы группы - сохранение анонимности ее состава. Это позволяет избегать различных конфликтов, возможных при коллективной проработке решений и связанных с различиями в статусе, позиции и т. д. Для проведения опроса разрабатывается специальный вопросник, который рассылается экспертам. Содержание анкеты зависит от рассматриваемой проблемы. В ней экспертам предлагается высказать свое мнение по изучаемой проблеме и дать обоснованные предложения по ее разрешению.
Полученные ответы обобщаются и снова (с сохранением анонимности авторов) рассылаются экспертам с просьбой дать свои оценки с учетом анализа результатов первого опроса. Если они не совпадают с другими мнениями, опрашиваемые должны обосновать свою позицию. При совпадении мнений экспертов считается, что данным оценкам или предложениям можно доверять и на их основе принимать решения. Опыт показывает, что такой способ нахождения решения или оценки будущих ситуаций оправдывает себя. Метод Дельфи может быть применен при поиске решений в самых разных областях: при исследовании рынков, оценке изменений во внешней среде, в технологиях, политике, социальной сфере.
Вопросы для контроля
1. Что представляет собой управленческое моделирование и когда оно применяется? Поясните Ваш ответ примерами.
2. Какие виды моделей используются при подготовке управленческих решений? Дайте их краткую характеристику и попытайтесь обосновать, какую из моделей можно считать более эффективной.
3. Какой из этапов в процессе построения моделей можно считать наиболее важным и почему? Поясните Ваш ответ подробнее.
4. Можно ли считать, что использование моделей при подготовке решений гарантирует успех? Объясните Ваш ответ.
5. Какая связь и в чем отличия методов принятия решений, основанных на теории игр и платежной матрице?
6. При каких условиях целесообразно использовать для анализа и подготовки решений метод платежной матрицы и модели, разработанные на основе теории очередей?
7. Для какого типа задач при подготовке решений целесообразно использовать методы линейного программирования? Поясните, на чем они основаны.
8. Что представляет собой имитационное моделирование и чем оно отличается от статистического имитационного моделирования и метода статистических испытаний?
9. Что представляет собой «дерево решений» как метод обоснования управленческих решений? Для решения каких проблем его целесообразно использовать?
10. Что дает руководителю использование сетевых моделей процессов?
На каких принципах они строятся? Как по модели рассчитывается критический путь и что дает руководителю его расчет?
11. В каких областях и для разрешения каких проблем может применяться метод Дельфи? Чем он отличается от других методов экспертных оценок?
3.3.3. Диагностические исследования управления
3.3.3.1. Понятие, цели, критерии оценок
В связи с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, в его положении на рынках у руководителей периодически возникает необходимость уточнить, в каком состоянии находится вся система или какая-то часть системы управления, насколько они остаются эффективными, каковы их сильные и слабые стороны и чем они объясняются. Проведение такой аналитической работы получило название диагностики управления. С ее отдельными методами мы уже встречались при изучении различных функций управления. Цель данного раздела - дать студентам более углубленные знания в этой области.
Термин «диагностика» сравнительно недавно (примерно в начале шестидесятых годов XX века) широко вошел в литературу по управлению и своим появлением обязан прежде всего развитию управленческого консультирования'. Именно эта область деятельности потребовала введения понятий, обобщающих процесс комплексного исследования управления. Слова «диагноз» (в переводе с греческого языка распознавание, определение) и «диагностика», уже используемые в медицине и технике, как нельзя лучше подходили для этих целей. Диагностика управления, таким образом, стала особым разделом науки об управлении, рассматривающим методы исследования и оценки различных его сторон (установления диагноза).
Обшеметодологической основой ее сегодня является системный подход - целостное представление об оптимальных для данных условий способах выполнения основных функций управления и средствах их обеспечения. Сравнение реального положения дел с такой моделью дает возможность выявить недостатки, определить их причины, разработать и осуществить мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности управления.
Настоящая тема не случайно рассматривается нами после изучения основ планирования и принятия решений. Оценка состояния и выявление недостатков в управлении — не что иное, как комплексный метод выявления его проблем и нахождения путей их разрешения. Это частный случай применения теории принятия решений. Такая работа может проводиться при стратегическом планировании деятельности предприятия, при поиске путей повышения его конкурентноспособности, выхода из предкризисных ситуаций, при обнаружении существенных изменений во внешней среде и т. д. В полной мере она может быть использована также при оценке эффективности системы управления персоналом
Общее понятие диагностики управления
Первые консультационные фирмы в США и ряде стран Европы появились в 20-е годы XX века (Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. - М.: Интерэксперт, 1992. - С. 40).
Общемировой практикой стало то, что для диагностики управления часто приглашаются внешние консультанты, но надо сказать, что грамотный руководитель и сам может немало сделать в этой области — силами своей организации. Важно отметить, что диагноз состояния управления, как это нередко бывает и в других областях, например, у врачей разной квалификации, может различаться степенью точности. Ему также можно дать оценку, например, проверив качество информации, лежащей в основе полученных выводов. Одним из критериев такой оценки можно считать выяснение того, обеспечивают ли меры, вытекающие из диагноза, достижение требуемых результатов управления наиболее экономичным путем. Правда, при таком подходе к выбору критериев не следует забывать, что сама формулировка диагноза не должна включать в себя предложения по разрешению выявленных проблем. Она является лишь основой для этого. В то же время точность диагноза не всегда гарантирует правильность назначенного «лечения» или мероприятий по улучшению управления. Кроме того, при изучении проблем и их причин может быть выяснено, что не все недостатки могут быть сегодня реально устранены. Критерий «результат» в таких случаях оказывается малопригодным, хотя само знание того, что нельзя что-то решить сегодня, в том числе по экономическим соображениям, есть тоже «результат».
В данном разделе мы остановимся главным образом на вопросах диагностики управления предприятием в целом, полагая, что рассматриваемый подход может быть использован и при оценке состояния различных его подсистем. При этом понятие «диагностика управления» будет пониматься нами как составная часть более общего понятия «диагностика предприятия». Синонимом его следует считать и выражение «анализ эффективности управления», так как в обоих случаях необходимо ответить, насколько управление хорошо и чем это объясняется.
В соответствии с рассмотренной ранее кибернетической моделью управления" в системе управления предприятием как целостным объектом диагностического исследования целесообразно выделять следующие элементы или области изучения:
1. Руководители.
2. Распределение управленческих функций и структура управления.
3. Порядок принятия решений.
4. Инфосистема управления.
5. Планирование.
6. Организация.
7. Ведение (руководство).
8. Мотивирование работников.
9. Контроль.
Анализ каждой из перечисленных областей в свою очередь должен вестись с учетом состояния и действия всех существенных факторов внешней и внутренней среды организации. Логически при проведении диагностического исследования изучение их состояния, силы и направлений развития должно предшествовать анализу состояния данных областей.
Поскольку любое предприятие, особенно коммерческое (если отвлечься от потребностей его собственников и работников), создается для удовлетворения потребностей внешней среды, судить об общих результатах управленческой деятельности на нем следует прежде всего по степени выполнения главной задачи. Другими словами, с анализа этих результатов целесообразно начинать диагностическое обследование. Общие показатели экономической эффективности работы предприятия при таком подходе можно считать показателями экономической эффективности управления предприятием. К их числу относятся прежде всего:
1. Объем продаж (услуг) или доля рынка.
2. Прибыль.
3. Рентабельность (производства, активов и т. д.).
4. Производительность труда.
5. Платежеспособность.
6. Качество продукции.
Можно сказать, что в совокупности они отражают эффективность обмена организации с внешней средой, а также в определенной мере степень соответствия ее внутренней среды среде внешней. Такой же подход правомерен при оценке эффективности управления любым подразделением предприятия.
Методологически важно заметить, что названные показатели отражают результаты воздействия управляющей системы в целом, результаты выполнения не одной, а всех функций управления. Поэтому их можно использовать не только при оценке эффективности всей системы управления, но и в определенной мере при оценкех эффективности отдельных ее частей. В то же время для каждой из них может быть разработана и частная система показателей эффективности, отражающая особенности этих частей (эффективность планирования, организационных структур, информационных систем, систем оплаты труда и мотивирования работников, контроля и т. д.).
К числу обобщающих показателей эффективности самой управляющей системы следует отнести прежде всего следующие: