1. Аудит внешней среды бизнеса состояние экономики и требования рынка труда в избранной организацией сфере деятельности).
2. Аудит внутренней среды организации (состояние человеческих ресурсов в организации).
В конечном итоге сопоставление информации, полученной по результатам кадровых аудитов внешней среды бизнеса и внутренней среды организации, способно дать ответ о перспективах развития организации и реальности воплощения ее бизнес-идей. Кадровый аудит в системе управления персоналом является элементом ресурсного обеспечения целей, поставленных перед собой организацией.
Оценка человеческих ресурсов (персонала) является определяющей. Без этой оценки, без решения проблем с персоналом говорить о финансовых, материальных, технологических, информационных и других ресурсах не имеет смысла.
После выявления факторов внешней среды, определяющих требования к работникам, можно переходить к анализу состояния человеческих ресурсов в организации. Кадровый аудит внутренней среды организации можно рассматривать как управленческую процедуру, применяемую в целях получения ответов на следующие основные вопросы:
• Понятны ли работникам цели и задачи организации?
• Каковы необходимые профессиональные качества работников, позволяющие организации достичь поставленных целей?
• Каковы реальные профессиональные качества работников? Позволяют ли они организации достичь поставленных целей?
• Каково отношение работников к выполнению возложенных на них задач и к поставленным перед организацией целям?
• Что побуждает работников к выполнению задач?
. Каковы конкретные результаты деятельности каждого работника?
Организация аудита внутренней среды организации
Приняв решение о проведении кадрового аудита, руководитель прежде всего должен ответить на вопрос: проводить ли кадровый аудит собственными силами или пригласить консультантов?
Проводя аудит собственными силами, организация экономит средства. Кроме того, руководитель гораздо лучше знает своих сотрудников, их сильные и слабые стороны, неизвестные стороннему консультанту. Однако в этом случае сложившиеся межличностные отношения в организации будут вносить определенные искажения в реальное положение дел. Независимый же консультант свободен от этих влияний, а также в выборе методик оценки персонала.
В большинстве случаев кадровый аудит проводится осенью: работники вернулись из летних отпусков, следует обдумать планы на предстоящий год.
Методика проведения кадрового аудита
В процедуру кадрового аудита может быть вовлечен каждый работник организации, это зависит от целей аудита. Процедура аудита — обоюдоострое оружие, непродуманное применение которого может дать обратный ожидаемому эффект. Любой аудит (проверка) вызывает стресс у работника, тем более — аудит, связанный с оценкой его профессиональных качеств. У работников могут возникнуть опасения по поводу «ложных» целей аудита: это повод меня сократить, понизить в должности, свести начальству личные счеты и т. д.
Если не полностью устранить, то по крайней мере снизить «порог» страхов можно за счет ясной и четкой организации процедуры аудита, а именно:
• Заранее, не менее чем за месяц, объявить о целях и задачах аудита, месте его проведения.
• Определить, охватывает ли аудит всех сотрудников организации или только отдельные подразделения (специальности).
• Оповестить работников, в какой форме будет проходить аудит, какие критерии будут применяться для оценки их профессиональных качеств.
• Объявить состав участников комиссии, которая будет проводить аудит.
Такой подход позволит работникам заранее подготовиться к этому серьезному мероприятию и пройти аудит без излишних стрессов и волнений. Предварительный сбор информации о трудовой деятельности сотрудников для проведения кадрового аудита осуществляется из разных источников, включая наблюдение, анкетирование, интервью, собеседования, тестирования. Важной составной частью внутреннего кадрового аудита является аттестация персонала.
Как правило, аттестация проходит в форме собеседования работника с руководством организации (подразделения), в процессе которого дается оценка его профессиональных качеств и отношения к работе.
При выборе критериев оценки профессиональных качеств работника в расчет принимаются следующие критерии:
• сформированные в результате аудита внешней бизнес-среды;
• сформированные в ходе управленческих процедур, проводимых в фирме (организации). Особенно облегчает эту работу административная система управления качеством на основе принятых и апробированных стандартов, используемая в фирме (организации). Применяемые на основе стандарта управленческие процедуры описывают порядок взаимосвязи подразделений в процессе совместной деятельности и определяют место конкретного работника в системе этих взаимоотношений;
• установленные должностными инструкциями и квалификационными требованиями к работникам. В них отражены конкретные
цели, которых должен достичь и задачи, которые должен решить работник на своем рабочем месте.
Таким образом, формируется база данных (критериев), на основе которых предъявляются требования к профессиональным качествам работников.
При подготовке к аттестации работников руководителю надо быть уверенным в том, что основные цели и задачи, стоящие перед организацией, доведены до работников, известны им. Зачастую на вопрос консультанта, известны ли цели и задачи, стоящие перед фирмой, всем рядовым сотрудникам, руководитель дает утвердительный ответ. Главный аргумент здесь такой: мы об этом много раз говорили на совещаниях. Но эта уверенность не всегда подтверждается практикой: в ходе собеседования при аттестации работника выясняется, что информация о целях и задачах фирмы «застряла» в лучшем случае где-то на уровне начальника подразделения (отдела), а рядовые сотрудники об этом ничего не ведают. Такая ситуация нарушает порядок аттестации, поскольку одна из ее главных целей - выяснить, понимает ли работник цели и задачи, стоящие перед его подразделением, фирмой в целом и насколько его профессиональные качества позволят решить поставленные задачи и достичь намеченных целей. Здесь есть опасность снизить эффект аттестации, сосредоточив внимание на второстепенных вопросах.
При проведении собеседования с работником рекомендуется придерживаться следующего порядка:
• Собеседование лучше проводить при составе комиссии не менее 3—5 человек, во главе с первыми лицами организации, что позволит придать необходимый статус процедуре аттестации и понизить порог субъективизма в оценке профессиональных качеств работников.
Среди предварительно подготовленных материалов могут быть процедуры, должностные инструкции, квалификационные требования, индивидуальные планы работ, относящиеся к должности аттестуемого работника. Желательно в табличной форме записать требования к профессии (должности), по которым будут оцениваться профессиональные качества работника, с графой для результатов оценки.
• Собеседование можно начинать с устного представления работника, которое делает его непосредственный начальник: отношение работника к исполнению своих обязанностей, его профессиональные качества (на основе таблицы профессиональных качеств с оценками непосредственного начальника).
• Собеседование должно проходить в доброжелательной, сдержанной атмосфере без высказывания членами комиссии оценочных суждений в адрес аттестуемого. С первых слов важно дать понять аттестуемому, что цель аттестации не «поймать», наказать или «прищучить» работника, а найти решения.
• Оценки профессиональных характеристик работника, его отношения к делу даются членами комиссии в отсутствие аттестуемого и
фиксируются в протоколе аттестации, копия которого вручается работнику. Вручение протокола аттестации - это как бы вторая часть собеседования, во время которой работнику в устной форме передают пожелания аттестационной комиссии.
• Протокол аттестации является документом, на основании которого служба персонала контролирует, как работник реагирует на замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии в его адрес. Одна из форм протокола представлена ниже.
На основе кадрового аудита (в форме аттестации персонала) руководитель будет иметь конкретное представление о человеческих ресурсах фирмы и исходя из этого сможет формировать стратегию развития своей организации.
В психологическом практикуме к главе 3 приведены методики изучения профессиональных качеств персонала (7 и 8). В психологическом практикуме к главе 5 — методика оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления в ходе аттестации
Вопросы для контроля
1. Чем обусловлена важность кадрового аудита в системе управления персоналом?
2. Какова взаимосвязь целей фирмы и ее ресурсного обеспечения?
3. На что следует обратить внимание при организации кадрового аудита?
4. На что следует обратить внимание при выборе методики сбора информации в ходе кадрового аудита?
Каковы правила проведения собеседования с работником в ходе его аттестации?
5.4.6. Этика кадрового менеджмента.
Профессиональные роли менеджера по персоналу
5.4.6.1. Основные категории и задачи этики кадрового менеджмента
Повышенный интерес к этике кадрового менеджмента объясняется рядом причин. Главная из них — суммарный вред неэтичного, нечестного делового поведения, ощущаемый не только потребителями, но и обществом в целом. Нарушение этических норм приводит к тому, что в коллективе складывается нездоровая обстановка, которая напрямую вредит делу.
Средства массовой информации регулярно оповещают о низких стандартах поведения представителей делового мира. В центре внимания — дискриминация при приеме на работу, нечестная реклама, загрязнение окружающей среды... Пресса сообщает, что до тридцати процентов стоимости контракта идет на дачу взяток. Для многих фирм становится нормой выплачивать хорошие премии тем, кто со стороны заказчика подписывает контракт. Однако сам заказчик как раз и платит за всю стоимость контракта, включая фактическую взятку.
Улучшение положения с нравственностью в фирме следует начинать с работы с кадрами, с их этической подготовки.
1. Этика (от греч. ethos — привычка, нрав) — философская наука, объектом изучения которой является мораль, регулирующая поведение человека во всех сферах общественной жизни. Это и принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного.