1) В виде полной рабочей программы исследования,
2) В виде организационного плана проведения исследования (обобщающей части рабочей программы).
В отдельных случаях при изучении небольших управленческих проблем можно обойтись и без составления подробного плана, ограничиться четким изложением цели, расчетом затрат, сроками проведения исследования и представления диагностического заключения.
Рабочая программа диагностического исследования обычно включает в себя следующие разделы (такая структура типична для прикладных научно-исследовательских работ):
1. Введение (краткое описание проблем управления и программы исследования).
2. Цели и задачи исследования, его гипотезы.
3. Объект исследования.
4. Содержание и методика проведения исследования (каналы информации, исследуемые вопросы, последовательность работ, методы обработки и оценки информации и т. д.).
5. Оформление отчета.
6. Состав исследовательской группы.
7. Трудовые и финансовые затраты.
8. Организационный план проведения исследования.
9. Приложения: планы интервью, анкеты, инструкции и т. д.
Пример организационного плана проведения диагностического исследования приводится в таблице 9. Следует заметить, что в такой форме при внешнем консультировании такой план может служить основанием для заключения договора с консультантами и расчетов по нему, а также для контроля его выполнения. Поскольку план отражает основные этапы проведения диагностического исследования, при небольших по объему работах им можно ограничиться и не разрабатывать более подробных и обычно трудоемких программ.
Разработка методики исследования, подготовка средств сбора информации
Разработка методики конкретного диагностического исследования представляет собой определение всей совокупности методов и приемов его проведения. Неотъемлемой частью этой работы является определение каналов и подготовка средств сбора информации, а также ее обработки. К числу таких средств, например, относятся планы интервью, анкеты, тесты, инструкции по проведению наблюдений и опросов (в том числе с использованием Интернет), формы фотографий и самофотографий рабочего времени руководителей и различной учетной документации. Сюда же относятся выбор оценочных показателей по изучаемой области, опираясь на которые можно судить о ее состоянии, определение их идеального значения для данных условий, а также времени обследования для получения достоверных данных. В целом о методах диагностического исследования мы уже говорили в разделах 3.1 и 3.2. Здесь важно лишь подчеркнуть, что для каждого этапа диагностического исследования существует свой набор «инструментов», обеспечивающих его качественное проведение. В данном разделе мы останавливаемся на них обзорно. Работа над методикой требует особо тщательного продумывания, поскольку от нее зависят все результаты исследования.
Сбор информации
Сбор требуемой информации является вторым после подготовительного этапа шагом к осуществлению намеченного в программе диагностического исследования. Он происходит обычно в том порядке и по тем каналам ее поступления, которые определены программой, но это не должно быть догмой. Различают четыре основных способа (канала) сбора информации, в каждом из которых в свою очередь можно выделить несколько однотипных методов:
1. Наблюдение.
2. Специальное исследование, эксперимент.
3. Анализ документации.
4. Опрос.
С их помощью собирается материал, необходимый для выявления, анализа и решения управленческих проблем. Выбор способов и средств сбора информации зависит от характера управленческих проблем, целей, сроков и масштабов диагностических исследований. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, на которых мы кратко остановимся ниже. Общее представление о методах сбора информации дает таблица 10.
Основные методы сбора информации
при диагностических обследованиях
Наблюдение представляет собой метод непосредственного (при помощи зрения и слуха) изучения процессов управления или других исследуемых процессов на предприятии, по которым невозможно или трудно получить объективную информацию в достаточном объеме. Оно может проводиться открыто или скрытно (в диагностике используется редко), с установлением или без установления контактов с работниками обследуемых подразделений, быть сплошным или выборочным, с участием или без участия в исследуемых процессах. Наблюдение может охватывать группу работников, например, при изучении их группового поведения, взаимоотношений и характера общения в коллективе или может быть направлено на изучение эффективности работы одного из руководителей.
При проведении открытого наблюдения необходимо предварительно провести разъяснительную работу с людьми, объяснить им его цели (необходимость получения точной информации), сроки, место, порядок и при необходимости наладить с ними деловое сотрудничество (в виде обмена мнениями, сбора предложений о путях совершенствования управления и т. д.). Следует учитывать, что большинство людей чувствуют себя психологически неловко, когда за ними наблюдают, и могут вести себя неестественно, иначе, чем обычно. Планирование подготовки и техника проведения различных наблюдений подробно описывается в специальной литературе*.
Важно заметить, что результаты наблюдений необходимо записывать, используя для этих целей заранее подготовленные бланки или формы, обозначения, компьютерные программы и т. д. Записи дают возможность систематизировать полученный материал, избежать «естественных» потерь, связанных с человеческой памятью, и влияния личных впечатлений. Кроме того записи создают лучшую возможность для проверки полученных данных, уточнения узловых мест повторных наблюдений.
К достоинствам наблюдения как способа получения информации можно отнести:
1) возможность непосредственного изучения реальных процессов управления и условий, в которых они осуществляются;
2) простоту организации и проведения;
См., например, Раппопорт В. Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М.: Экономика, 1988. - С. 53-68.
3) возможность получения информации, которую нельзя или трудно получить другим путем;
4) оперативность получения необходимой информации;
5) независимость информации от субъективных мнений и оценок руководителей и специалистов предприятия.
К основным недостаткам наблюдения можно отнести:
1) возможное влияние наблюдения на поведение наблюдаемых;
2) возможное влияние установок наблюдателя на оценки результатов наблюдения;
3) сложность определения внутренних мотивов поведения и принятия решений наблюдаемыми.
Специальное исследование процессов управления и условий их осуществления как канал информации направлено на сбор данных, которые могут быть получены только путем дополнительных измерений или в результате анализа поведения людей в искусственно созданных условиях, повторяющих прошлое или возможных в будущем. К числу последних относятся различные имитационные (деловые) игры и эксперименты, которые можно считать наблюдениями особого рода. Как метод, они в основном сохраняют плюсы и минусы, присущие другим наблюдениям, но организовать их проведение сложнее. При оценке преимуществ имитационных игр и экспериментов следует иметь в виду возможные отклонения их результатов от будущих реальных условий ввиду их корректировки временем. Сказанное, разумеется, не относится к результатам различных измерений.
Внешняя и внутренняя документация предприятия представляет собой обширный источник сведений об организации управления и его эффективности, а также о персонале и руководителях (их личные дела, послужной список и т. д.). Ее краткий перечень приведен в табл. 10. К использованию какой-то части документации прибегают при любом диагностическом обследовании. Содержащаяся в документах информация в основном достаточно объективна и часто отражает, кроме всего прочего, сложившиеся на предприятии подходы к управлению и квалификацию управляющих (как разработчиков или заказчиков документов). В то же время следует учитывать, что в силу различных причин (ошибки, сбои в компьютерной сети, устаревание данных, отставание от изменений в организации труда и производства, квалификация составителей и т. д.) письменные, графические или компьютерные документы не лишены недостатков субъективного характера и могут искажать действительность. Поэтому при работе с письменными документами иногда возникает проблема определения степени доверия к ним. Даже то, что часть из них носит официальный характер, еще не является доказательством точного отражения реальности. Это относится прежде всего к различным обзорам, справкам, а также отчетности. Имеющиеся в документах сведения целесообразно перепроверять, сопоставлять с другими документами или с информацией, полученной из других источников.
К основным преимуществам использования данного канала получения информации можно отнести:
1) возможность получения более или менее объективных данных;
2) возможность получения информации в готовом виде;
3) возможность получения информации за ряд лет, которую можно сравнивать;
4) простота получения;
5) возможность получения и работы с информацией без привлечения других работников предприятия.
К числу его недостатков можно отнести:
1) сложность определения мотивов поведения руководителей и других работников;
2) вероятность получения неточной (искаженной) информации;
3) возможность получения устаревшей информации;
4) возможность противодействия со стороны работников при поиске и получении информации.
Опрос во всех его видах (беседа, интервью, анкетный опрос, специальные письменные отчеты-предложения по решению проблемы) представляет собой метод сбора информации об управлении, хранящейся в памяти людей или создаваемой на ее основе мозгом человека. В ней находят свое отражение многие события, догадки, предубеждения, мнения и оценки работников предприятия, их знания, воспроизвести которые можно только с помощью опроса. Работники всех уровней организации обладают огромным объемом знаний о своей работе, об организации управления в ней, его плюсах и минусах и путях совершенствования. И задача исследователя — дать выход для такой информации, обобщить ее.
Каждый из приведенных видов опросов имеет свои преимущества и недостатки. Наиболее часто при диагностике управления используются беседа (интервью) и анкетный опрос. Они могут содержать от нескольких простых вопросов до ряда их тематических блоков. При анкетировании, в частности, могут использоваться открытые (без предлагаемых вариантов ответов) и закрытые вопросы (с предлагаемыми вариантами ответов). Последние должны отвечать целевому назначению опроса, быть конкретно и ясно сформулированы и не допускать двойного толкования. Типичными для таких опросов являются вопросы о причинах возникновения управленческих проблем, об оценках исследуемых ситуаций, их плюсах и минусах и путях их разрешения. Поступающие предложения работников можно использовать для контроля достоверности их ответов, надежность их также целесообразно проверять по другим каналам информации. Один из примеров создания информационной системы управления персоналом с использованием различных типов анкет, в частности, был приведен автором в его книге «Опыт и проблемы управления кадрами текстильного предприятия».
Анкетный опрос обычно рассчитан на привлечение более широкого круга людей, интервью - на индивидуальную работу или малые группы сотрудников, оно может быть более подробным и требует личного присутствия опрашивающего. Письменный отчет-предложение отличается от анкеты тем, что в нем в свободной форме дается ответ или высказывается мнение, связанное с оценкой и решением, как правило, одной исследуемой проблемы. Разработка таких предложений может быть предложена одному или нескольким работникам. Требования к подготовке и проведению различных опросов, составлению анкет, планов, интервью и т. д. достаточно подробно описаны в литературе" и в данной главе не рассматриваются. К основным преимуществам опросов можно отнести следующие:
1) возможность получения информации, которую нельзя получить другими путями;
2) практически неограниченная область возможного применения;
3) ускорение сроков получения необходимой информации (при анкетных опросах);
4) получение самой свежей информации.
К недостаткам этого метода относятся:
1) относительно большая трудоемкость и значительные затраты на проведение опросов;
2) возможность получения необъективных оценок, снижение точности полученной информации, обусловленное неправильными или искаженными ответами;
3) необходимость использования (при интервью) специалистов высокой квалификации, хорошо знающих управление и психологию.
Поисковые обсуждения представляют собой достаточно распространенные методы сбора информации, основанные на активном участии различных групп специалистов и руководителей. Они применяются как при выявлении проблем управления, так и при подготовке решений по «лечению» организации. Проведение целевых совещаний и «мозговой атаки» требует от ведущего хорошей подготовки и продуманности хода обсуждений. На этих вопросах мы уже останавливались при изучении планирования и принятия управленческих решений. Названные методы сохраняют основные преимущества, характерные для опросов. Кроме тог, к их числу можно отнести:
1) простоту и доступность;
2) возможность получения более подробной и разносторонней информации по проблеме;
3) возможность оперативного анализа и оценки различных вариантов информации, что повышает ее точность и приближает ее к объективной.
К недостаткам данного канала можно отнести:
1) возможность получения необъективной информации, обусловленной «давлением» авторитетов, прошлого опыта, уровнем компетентности участников;
2) необходимость использования в роли ведущих специалистов высокой квалификации, хорошо знающих управление и психологию.
Анализ и обобщение материалов исследования, формулирование диагноза
Собранный в ходе диагностического исследования материал необходимо прежде всего грамотно обработать: отобрать факты, связанные с рассматриваемой проблемой, отредактировать, систематизировать, то есть привести к виду, удобному для последующего анализа. Не исключено, что некоторые из полученных данных потребуют перепроверки. Наряду с логическим анализом для этого используются такие известные приемы обработки данных, как группировка (по месту, времени, проблемам, лицам, факторам и т. д.), составление таблиц, графиков, расчет средних величин, показателей вариации, коэффициентов корреляции и т. д. При использовании экономических показателей за ряд лет необходимо также удостовериться в их сопоставимости. Несоблюдение этого требования приводит к получению неверных выводов, искажению динамики реально происходящих процессов.
Следующими этапами обработки собранного материала являются его статистический и концептуальный (теоретический) анализ, обобщение и интерпретация (истолкование) результатов исследования. В этом процессе выявляются основные причинно-следственные связи и влияющие на них факторы, определяются их значимость для управления сегодня и завтра, тенденции и варианты развития, при необходимости производятся расчеты экономической и социальной эффективности, полученные данные сравниваются с нормативными, с концептуальной (идеальной) моделью управления. При проведении диагностического исследования применяются те же методы обработки и анализа данных, с которыми знакомятся при изучении тем «Планирование», «Стратегическое планирование», «Анализ и принятие управленческих решений» и поэтому здесь не будем на них останавливаться.
Обобщение результатов исследования должно дать ответы на следующие основные вопросы:
1. Что показывают полученные результаты, какие проблемы действительно имеют место в управлении при данных условиях и насколько оно эффективно? Каковы его сильные и слабые стороны?
2. Достоверны ли полученные результаты? Подтверждают ли они предварительные гипотезы и результаты ранее проведенных аналогичных исследований?
3. Какова степень остроты выявленных проблем? Какое влияние они оказывают на конечные результаты деятельности организации?
4. Какие причины порождают выявленные проблемы и в какой мере они устранимы?
5. Какие основные выводы вытекают из результатов исследования?
Выводы и результаты исследования в совокупности дают обобщенную характеристику состояния управления, по сути, определяют содержание диагноза (оценку состояния управления) и лежат в основе его формулировки. В дальнейшем это обеспечивает возможность неоднократного обращения к материалам управления, в том числе для оценок в будущем или контроля за проведением необходимых изменений.
Составление диагностического отчета
Результаты диагностического исследования необходимо оформить в виде, удобном для использования. Такому общему требованию отвечает документ, составляемый прежде всего в письменной форме. В практике управленческого консультирования он называется диагностический отчет, но если изучением эффективности управления занимались специалисты самой организации, он может носить и другое название (служебная записка, результаты исследования, выводы и предложения по результатам исследования и т. д.). По содержанию такой документ обычно представляет собой краткое обобщение результатов исследования (диагностики управления, оценки состояния, эффективности, тенденции, причины и т. д.). Он включает также предложения по разрешению выявленных проблем, по совершенствованию управления. Письменный отчет особенно
необходим в тех случаях, когда руководитель организации не участвовал в проведении обследования.
К содержанию и оформлению отчетов предъявляются определенные требования. Главными из них являются следующие:
1. Отчет не должен повторять уже известное руководителю, кроме случаев, когда это необходимо для аргументирования определенных выводов.
2. Отчет должен отражать наиболее существенные результаты исследования, важные для повышения эффективности управления.
3. Отчет должен включать обоснование выявленных причинно-следственных связей и полученных оценок.
4. Отчет должен содержать оценки перспектив развития организации и ее системы (исследуемых подсистем) управления.
5. Изложение должно быть последовательным, логично построенным, исключать повторы.
6. Отчет должен быть достаточно кратким, написан лаконичным, понятным языком, корректно оформлен.
При проведении объемных исследований, когда их изложение занимает много страниц, целесообразно наиболее значимые выводы более подробно отразить во введении к отчету или в его заключении, то есть подготовить краткое резюме.
Вопросы для контроля
В каких случаях необходимо проведение диагностических исследований в управлении?
2. В чем разница между анализом эффективности управления и его диагностическим исследованием?
3. Какие области управления обычно изучаются в ходе диагностического исследования?
4. Что можно считать показателями эффективности управления при диагностическом исследовании? Чем они отличаются от результатов работы организации?
5. В какой мере приведенные в тексте данного раздела группировки (4 группы) частных показателей эффективности планирования можно применять при оценке эффективности других функций управления? Попробуйте аргументировать Вашу позицию на примере функций организации.
6. Согласны ли Вы с утверждением: «Чтобы получить правильный диагноз, надо исследовать управление системно»? Что означает понятие «системное исследование управления?»
7. Какие методы проведения диагностических исследований, по Вашему мнению, наиболее эффективны? Поясните Ваш ответ подробнее.
8. Что представляет собой концептуальная модель управления при его диагностике? Попробуйте привести ее примеры.
9. Что представляет собой программа диагностического исследования, кто ее обычно составляет: заказчик или исполнитель?
10. С какими трудностями можно столкнуться при проведении диагностического исследования управления в организации силами внешних консультантов?
11. Что включает в себя организационный план диагностического исследования?
12. Что можно считать результатами диагностического исследования управления организацией? Приведите примеры.
3.3.4. Психологические особенности и индивидуальные различия управленческих решений
3.3.4.1 Психологические особенности принятия управленческих решений
Выработка и принятие решений являются специфической прерогативой управленческой деятельности, ее основной функцией и наиболее сложной задачей. Реализация любой функции управления (планирование, координация, регулирование, нормирование, стимулирование, контроль и др.) неминуемо проходит через процесс принятия решений. В нормативной структуре процесса принятия управленческих решений различают несколько этапов: определение проблемной ситуации, ее анализ, формулировка альтернатив, их оценка, выбор альтернатив, реализация принятого решения, контроль и коррекция. В виде схемы такая нормированная структура может быть представлена в виде «решенческого кольца»" (см. рис. 16).
Согласно А. В. Карпову (25, с. 133-135), само определение проблемной ситуации предполагает диагностику «ситуативной зоны» (выявление ключевых противоречий, постановка целей предполагаемого решения, установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности и т. п.), то есть диагностику, с помощью которой может быть дан ответ на исходные вопросы: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?
Анализ содержания проблемной ситуации направлен на определение факторов, порождающих проблему, и выработку основных требований (критериев), которые будут положены в основу выбора тех или иных альтернатив.
Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление возможных выходов из проблемной ситуации. В простых, стереотипных ситуациях данный этап руководителем не осознается как самостоятельный, искомая альтернатива представляется ему достаточно очевидной. Однако это может привести к ошибочным решениям. Ю. Козелецкий на этот счет сформулировал «золотое правило» управленческих решений, согласно которому, если кажется, что из ситуации существует только один выход, то, скорее всего, этот выход является ошибочным. Это правило имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы.
Оценка альтернатив («взвешивание альтернатив») осуществляется в соответствии со сформулированными критериями и целями деятельности, а также с учетом параметров динамической среды.
Выбор альтернативы (альтернатив) является основным этапом процесса управленческих решений, при этом осуществляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая максимизирует возможный выигрыш и одновременно минимизирует ожидаемый проигрыш, убытки.
Реализация принятого решения — это период организации деятельности исполнителей решения, интересы, склонности, мотивы которых могут не совпадать с аналогичными интересами и мотивацией руководителя, принимающего решение.
Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Только в этом случае управленческий процесс может быть эффективным и действенным. Коррекция принятых решений (или новых решений, если прежние оказались неверными) может быть осуществлена на основе сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе — этапе оценки исходной проблемной ситуации.
Важнейшей особенностью процессов принятия управленческих решений является их выраженный полиморфизм (разнообразие видов и форм). Действительно, в зависимости от характера предстоящих работ управленческие решения по ним принимают разные виды.
Сами виды управленческих решений могут быть выражены в разнообразных формах. К примеру, по субъекту принятия решений — это единоличная и групповая (коллективная, коллегиальная) формы принятия решений. По объекту решений —решения направленные на цель, на средства достижения цели, на процесс.
По характеру решаемых задач — стратегические, тактические, оперативные и т. д.
Другой особенностью процесса принятия решений является межличностный характер этого процесса. Ведь даже те решения, которые принимаются единолично, выполняются другими людьми (подчиненными, коллегами по работе, коллективом). В замкнутом контуре управленческого кольца на том или ином его этапе всегда наличествует человеческий фактор, индивиды, включенные в объект-субъектные отношения в процессе выработки, принятия, исполнения, контроля и коррекции управленческих решений. Следующая особенность процесса принятия управленческих решений — предписания вышестоящих организаций. Эта двойственность является источником феномена несовпадения и антагонизма целей и критериев иерархически соподчиненных организаций.
Выработка коллегиальных решений имеет свою специфику. В самом процессе этих решений заложен механизм ролевой дифференциации — участвующие в принятии коллегиального управленческого решения принимают на себя разные роли, в наибольшей степени соответствующие их психологическим особенностям и способностям. Механизм ролевой дифференциации проявляется в деятельности различных типов участников совместного решения. К таким типам относятся «критики», «эрудиты», «генераторы идей», «скептики», «оптимисты», «координаторы» и др. Чаще всего на начальных стадиях выработки решений роль лидера примет на себя «эрудит», затем наступает очередь «критика» и т. д. Таким образом, на разных стадиях решения роль лидера могут принимать на себя разные члены группы.
3.3.4.2. Основные феномены управленческих решений
Возникающие в процессах выработки управленческих решений феномены реально влияют как на сам процесс выработки решений, так и на его эффективность. Основными из этих феноменов являются следующие.
1. Эффект реактивного сопротивления в выборе. Любое внешнее давление (ограничение свободы, запрет) порождает сильные ответные реакции со стороны субъекта (стремление осуществить именно те действия или альтернативы, на которые накладываются ограничения; это соответствует поговорке
«Запретный плод сладок»). И наоборот, если человеку усиленно рекомендовать выбрать ту или иную альтернативу, осуществить то или иное действие, то возникает реактивное сопротивление — не делать именно этого.
2. Эффект «потолка». Чаще всего группа принимает решение на уровне риска, предлагаемого самым «рискованным» ее членом. Этот уровень всегда выше среднестатистического уровня риска, определяемого по данным «рискованности» всех членов группы.
3. Эффект реформирования мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение. Факторами, провоцирующими данный эффект, могут быть:
а) иллюзия неуязвимости; когда эти иллюзии разделяют большинство или все члены группы, возникает чувство излишнего оптимизма и тяга к чрезмерному риску;
б) коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению с тем, чтобы отбросить любые возможные возражения;
в) абсолютная вера в принципы поведения группы, побуждающая ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;
г) негативный взгляд на соперников, членов другой («чужой») группы при игнорировании их положительных качеств;
д) появление в коллективе «охранителей корпоративного духа», препятствующих проникновению неблагоприятной для группы информации.
4. Эффект объема. Слишком малые и слишком большие по объему (по количеству людей) группы характеризуются меньшей эффективностью в принятии решений. Оптимальный объем, по экспериментальным данным психологов, представляет группа в 4-8 человек.
5. Эффект состава группы. Максимально гомогенные и максимально гетерогенные группы вырабатывают менее эффективные решения. Необходимо набирать группы со средней однородностью ее членов. В отчетливо гетерогенных группах качество решений снижается из-за несовместимости членов группы, различных позиций и установок. Однако и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам. В этом случае на решение отрицательно влияет сходство, подобие позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Из-за «корпоративной замкнутости» субъективная основа решений становится однообразной.
Е. Емельянов и С. Поварницина приводят такой пример из практики формирования временного творческого коллектива программистов из Новосибирска*. Были подобраны молодые способные специалисты, из которых идеи сыпались, как из рога изобилия. Сидели на работе с утра до ночи, обсуждая без конца — воздух звенел! Руководитель был уверен: с такими горы можно свернуть. Но прошел год, идей обсудили на миллионы, а они все продвигались вширь и вглубь, на бумаге же — ничего. Никакой продукции! Руководитель был в отчаянии. Предлагал: ну давайте хоть это, хоть то, но попробуйте воплотить! Программисты недовольно начинали что-нибудь дотягивать — и снова уходили в сторону все дальше и дальше. Руководитель вынужден был обратиться к специалистам по консультированию организационного развития.
В данном примере оказалось, что в команде специалистов по программированию были сосредоточены «генераторы идей» — «Прометеи-провидцы». Им трудно было сосредоточиться на рутинных функциях «доводки» до стадии конечного продукта. Новые повороты в разработке идей увлекали их за собой, обесценивая предыдущие варианты. В группе был нарушен один из организационных принципов — обеспечение рационального сочетания типов личности в команде. «Организация, в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, — отмечают Е. Емельянов и С. Поварницина, — начинает испытывать в своей деятельности совершенно определенные сложности, зачастую приводящие к ее серьезной деформации или даже распаду».