5.2.3. Краткое сопоставление различных социокультурных подходов к управлению трудовым коллективом
Анализируя содержание американской, европейской (в том числе российской) и японской моделей управления, нельзя не сделать вывода, что каждый из названных вариантов интеграции работников для решения текущих и перспективных задач конкретных фирм или иных трудовых сообществ имеет свои преимущества и недостатки. Говорить о доминирующей роли в повышении эффективности производства западной или японской моделей - значит явно преувеличить возможности системы управления адаптироваться к любым социокультурным условиям. На самом деле некие общие принципы управления и конкретные формы использования находятся в динамических взаимоотношениях, обусловленных как историческим этапом развития менеджмента, так и национальными особенностями ментальности и стандартами трудового поведения.
Среди основных параметров управления трудовыми коллективами особое значение имеют специфика подбора персонала, характер должностного продвижения, отношение к работнику со стороны фирмы.
Если японская система управления персоналом ориентирована на пожизненный наем, медленное должностное продвижение с представлением о работнике как о составной части традиционной общины, то российская система управления имеет дело с работником, хотя и менее зависимым от руководства, чем в японской системе, но все-таки не таким внутренне свободным, каким является американский работник. Последнее сказывается на характере должностного продвижения, которое происходит быстрее по сравнению с японской моделью.
Специфика российского менталитета находит воплощение в следующих особенностях «иррационального» поведения:
российские работники не способны к рутинному, кропотливому, дисциплинированному ведению дела, когда смысл, цель этого дела не просматривается; зато они способны на взрывной выброс душевных и физических сил во имя завершения дела, несущего в себе большую идею рутины, чтобы приобщиться к чему-либо прекрасному, вечному, доброму;
2) им трудно жить одной работой, целиком посвящая ей себя, зато они могут жить на работе, отдаваясь целиком общению в родном коллективе;
3) они не желают рассматривать инструментальные ценности как самодостаточные и просто следовать велению инструкций, зато способны рассматривать любые ценности как инструментальные и сомневаться в непререкаемости инструкций, задаваясь вопросом: «А в чем же здесь смысл?».
Следовательно, «вахтовый метод», авралы (сверхусилия для завершения уникального продукта), мотивация работника в условиях дефицита фонда зарплаты общением и свободным временем — все это не «патологические» отклонения, а органичные формы. Нужно интегрировать все эти советские и постсоветские «вне-» или даже «антиэкономические» формы, придав им экономический образ «нового менеджмента», сконцентрированного не на стабильной рутине технологии, а на конъюнктурной реализации уникального проекта. В такой перспективе российский менталитет особенно хорошо «стыкуется» с «выстраданными» на Западе виртуальной корпорацией, офисным дизайном, виртуальным рабочим днем, виртуальной платежеспособностью и т. д.
Вопросы для контроля
1. Каковы особенности экономических и социальных отношений, сложившиеся в начале XXI века?
2. Назовите основные характерные черты японской, американской, европейской и идеальной моделей развития и управления.
3. В чем заключаются особенности социокультурного подхода к управлению в российском менеджменте? В чем отличие этого подхода от европейского и японского менеджмента?
Системный подход и функции руководителей по управлению персоналом предприятия
Психология управления персоналом как особая научная дисциплина призвана объяснить, почему и как поступают, какими мотивами и оценками руководствуются руководители при работе с людьми, каковы психологические предпосылки успеха или причины возникающих ошибок и как их избежать. С методологической стороны при рассмотрении данных вопросов очень важно охватить всю систему управления персоналом, обращая особое внимание на особенности социально-психологического поведения обеих сторон в отношениях человека с человеком в организации. В конечном итоге из такого разнообразия взаимоотношений руководителя с подчиненным, определяемых их ролью, функциями и местом в организации, складывается вся система управления. Уточним основные понятия, необходимые для правильного понимания дальнейшего.
В российской литературе, посвященной проблемам управления персоналом, к кадрам предприятия нередко относят только руководящих, квалифицированных и постоянных работников.
Такой подход трудно назвать удовлетворительным. В этом случае из поля зрения выпадает довольно значительная часть работающих. Между тем недостаток или высокая текучесть не только ИТР и рабочих основных профессий, но и грузчиков, упаковщиков, а также временных работников, в том числе и пенсионеров, может привести к серьезным производственным срывам, невыполнению договорных обязательств и намеченных планов. Правильнее было бы сказать, что формы и методы работы с отдельными категориями людей внутри организации могут иметь свои особенности, а ее кадры — это весь занятый в организации персонал. Необходимость осуществления мероприятий по набору, привлечению, профориентации, рекламе организации за пределами предприятия, в среде его потенциальных работников, еще больше расширяет границы непосредственного объекта управления кадрами.
Управление кадрами в наиболее общей форме можно определить как целенаправленное воздействие органов управления предприятия на человека или группу людей, на их поведение и взаимосвязи, заставляющее их поступать требуемым образом. Такое воздействие может носить официальный и неофициальный, прямой и косвенный характер. В последнем случае объектом воздействия выступает не сам работник, а условия его труда и быта, его вещественное и социальное окружение.
Любая организация, будь она формальная или неформальная, коммерческая или некоммерческая, создается и поддерживается людьми для достижения определенных общих целей. Последние в то же время могут совпадать или не совпадать с целями каждого из ее членов, которые они хотели бы осуществить, вступая в организацию, при помощи или посредством ее. Согласование ряда экономических и социальных (но не всех) целей работника и организации в большинстве случаев (при наемном труде) отражается в заключаемом ими трудовом договоре. Отсюда общая цель управления персоналом для организации (или работодателя) должна базироваться на таком единстве целей и исходить из необходимости обеспечения их тесного переплетения между собой.
Кроме того, если речь идет о коммерческой организации, имеющей основной целью получение прибыли путем удовлетворения потребностей потребителя и потому заинтересованной в эффективном использовании всех своих ресурсов, в том числе и человеческих, то общая для такой организации цель в управлении персоналом должна сочетаться с не менее важной задачей — обеспечить удовлетворение экономических, социально-психологических и других потребностей своих работников, то есть того, чего они ждут, с чем связывают свою работу в организации. Необходимость повседневного решения такой триединой задачи (потребители - организация — работники) составляет одну из главных особенностей управления кадрами. На практике для руководителя она формулируется в виде простого правила: спрашивая, одновременно заботься об удовлетворении разнообразных потребностей работника, о его воспитании и развитии. Руководители конкретизируют такие общие цели для каждого этапа развития организации с помощью механизмов стратегического планирования и управления.
Управление кадрами представляет собой многогранную систему, в которой выделяются объект, субъект, их взаимосвязи, методы управления, информационная и техническая базы. По выполняемым функциям ее очертания в наиболее общей форме помогает раскрыть экономическая теория воспроизводства рабочей силы. Построенная в соответствии с ней система воспроизводства включает в себя взаимосвязанные стадии производства (подготовки), распределения, обмена и потребления (использования) рабочей силы. По существу, эта схема может быть применима и при описании экономического (а равно и социального) кругооборота (процесса воспроизводства) рабочей силы на уровне организации (предприятия), в котором можно выделить подсистемы производства (профессиональная подготовка, социализация), распределения (расстановка), обмена (оценка результатов, оплата труда) и потребления (использования) рабочей силы или ресурсов труда, и построения на его основе системы управления персоналом - управления кругооборотом рабочей силы. Это означает, что при системном подходе управление кадрами должно охватывать все направления работы с людьми — привлечение, отбор, прием, профориентацию и подготовку, социализацию и мотивирование, управление конфликтами, организацию оплаты труда, его охрану, использование (организация и нормирование труда, его эффективность) персонала — и подчинять их единой конечной цели — росту эффективности производства.
Важно подчеркнуть, что на предприятии всегда лежит важная и ответственная задача социализации работника, его социального включения в коллектив (команду). Именно предприятие должно обеспечить, чтобы работник воспринял ценности, социальные нормы команды, ее внутреннюю культуру, а также удовлетворять некоторые его непроизводственные потребности. Одной из важнейших сторон управления кадрами предприятия является то, что оно должно строиться с учетом всех внешних факторов, места и положения предприятия на рынке, в отраслевом и территориальном разделении труда, которые в совокупности определяют особенности интересов предприятия в области кадровой политики. Согласование общественных, коллективных и личных интересов должно находить отражение при разработке кадровой политики предприятия.
Кадровая политика не тождественна управлению кадрами. Она представляет собой совокупность определенных отношений, отражающих общее направление деятельности руководства по достижению стоящих перед предприятием долгосрочных и текущих целей, по защите его интересов в области кадров. Ее содержание достаточно многогранно и включает в себя принятые руководством идеи, концепции развития коллектива и взаимоотношений с работниками или курс действий, вытекающие из этого стратегические и тактические задачи, принципы, методы и средства их практического осуществления. Знание общей кадровой политики служит ориентиром для принятия управленческих решений. Кадровая политика реализуется через созданный для ее осуществления механизм управления, через деятельность руководителей и неформальных лидеров, через коллективы, представителей работников и общественные органы, которые служат основными проводниками принятой политики.
Действенная кадровая политика любого предприятия должна представлять собой неотъемлемую часть его общей политики, определяемой миссией, или предназначением организации. Она является одним из важнейших инструментов реализации целей, основой успешного приспособления организации к условиям ее существования и выживания в конкурентной борьбе. В то же время следует помнить, что кадровая политика конкретного предприятия является его собственной, уникальной разработкой, содержание и методы осуществления которой не должны широко раскрываться. В конкурентной среде она может считаться эффективной только тогда, когда позволяет добиться определенных преимуществ на рынках фирмы или, по крайней мере, не растерять на них свои позиции в условиях постоянного давления со стороны конкурентов. Сохранение основных элементов кадровой политики как коммерческой тайны является одной из существенных сторон управления персоналом в рыночной среде.
Нельзя не видеть, что на современном рынке труда между предприятиями идет достаточно жесткая борьба за привлечение специалистов, особенно высококвалифицированных, которая не уменьшается даже в период увеличения безработицы. На ее накал оказывают влияние не только потребность предприятия в высокопроизводительных работниках, но и естественное стремление работника к поиску лучших условий продажи своей рабочей силы, подкрепляемое возможностью каждого человека достаточно свободно выбирать для себя лучшие условия труда и удовлетворения своих запросов.
Такая негласная состязательность служит определенным стимулом для совершенствования производства, отвечает рыночным требованиям к нему, хотя не исключает и применения не всегда законных форм переманивания работников. Предприятия, ставящие задачу улучшить свое положение с кадрами, должны учитывать эти обстоятельства. Поэтому исследование рынка труда (кадровый маркетинг), налаживание сравнительного сопоставления уровней и условий оплаты труда работников, особенно однотипных профессий (как это сделать — вопрос особый), становится жизненно необходимым в управлении кадрами предприятия.
Системный подход к организации управления персоналом позволяет шире, чем обычно, увидеть круг кадровых проблем, преодолеть распространенные взгляды на кадровую работу как деятельность преимущественно отделов кадров и подготовки кадров, избежать определенной разобщенности в действиях различных служб. Здесь важно помнить, что в управлении кадрами наряду с «чисто» кадровыми подразделениями предприятия самое непосредственное участие принимают линейный персонал, служба организации труда и заработной платы, служба охраны труда, общественные органы (прежде всего в лице профсоюзов), а также рабочие коллективы, в частности, бригады (при их соответствующей организации). Все вместе они образуют органы управления кадрами, способные работать достаточно взаимосвязанно и целенаправленно. Общая координация их действий на многих предприятиях возлагается на директоров по персоналу (и это правильно).
В то же время полная скоординированность действий в сложившихся системах управления достигнута еще не везде. Одна из причин этого объясняется наследованием традиций управления предшествующих лет, а также тем, что не все руководители в достаточной мере обладают системным видением, владеют новыми, особенно социально-психологическими методами управления и умением работать в команде. Рыночная экономика и известная ограниченность трудовых ресурсов между тем все более требует от предприятий комплексного подхода, большей самостоятельности и активности в применении общих идей по управлению кадрами к конкретным условиям производства.
Перечисленные выше направления (области) работы с персоналом не следует путать с общими функциями, из которых складывается процесс управления. Их надлежащее выполнение руководителями, собственно, и позволяет обеспечить достижение поставленных в данных областях целей. Как известно, к числу таких общих функций в литературе по управлению чаще всего относят планирование, организацию, координирование (ведение), мотивирование и контроль'. Это означает, например, что выполнение таких работ, как исследование рынка труда или обучение персонала, не может быть выполнено без планирования (постановки целей), организации выполнения планов, координации действий, исполнителей и т. д.
Каждое из направлений кадровой работы с указанных позиций следует рассматривать как особый объект, включающий в себя определенные технологии работы с персоналом и требующий квалифицированного управления. И в конечном итоге взаимоувязанность и качество выполнения всех этих работ будут определять эффективность всей системы управления персоналом в организации.
Вопросы для контроля
1. Что такое управление кадрами или персоналом предприятия?
2. Какие основные цели должны ставиться при управлении персоналом предприятия?
3. Из каких основных элементов складывается система управления кадрами предприятия?
4. Каковы основные направления работы с персоналом на предприятии? Можно ли утверждать, что все они тесно связаны друг с другом? Поясните это на примерах.
5. Какое место в управлении персоналом предприятия занимает исследование рынка труда? Какая служба управления должна заниматься этой работой?
6. Что такое кадровая политика? Чем она отличается от стратегии управления персоналом? Кто ее разрабатывает на предприятии?
7. Правильно ли утверждение, что в управлении кадрами принимают участие все линейные руководители, а не только отдел кадров?
8. Из каких управленческих функций складывается процесс управления кадрами организации?
5.4. Психология кадровой работы
5.4.1. Психологические особенности обучения персонала
Долгосрочные стратегические цели, определяемые в соответствии с философией организации как совокупности смыслов и ценностей ее существования, должны отражать наряду с другими вопросами и стратегию подготовки и обучения персонала. Основной смысл организации — выживание и развитие. Само выживание, как известно, немыслимо без необходимости быть востребованным и полезным для общества. Если организация замыкается только на себя, на собственные ценности, она теряет жизненность и сходит со сцены «под влиянием конкурентных действий организаций, более чувствительных к идее создания общественной полезности».
Одной из основных функций философии организации является порождение солидарности у своих сотрудников, то есть воспитание осознанных и принимаемых персоналом смыслов и ценностей группы, организации в целом. Позитивный смысл \ порождает положительные ценности — стремление индивидов к личностному росту, желание достичь высоких уровней профессионализма и как результат - высокого качества выпускаемой продукции.
Одной из особенностей обучения персонала в организации является многообразие видов и форм обучения. К основным видам обучения можно отнести: обучение на рабочем месте, обучение вне организации (в ВУЗе, среднем профессионально-техническом учебном заведении - бизнес-колледже, коммерческом техникуме, техническом лицее и др.), внутрифирменное обучение, стажировка.
Обучение на рабочем месте. Организационными формами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов и способов работы непосредственно на рабочем месте. Выполняется опытным рабочим (сотрудником) или подготовленным инструктором, Для развития и закрепления несложных навыков эта форма обучения является достаточно эффективной.
Ротация представляет собой метод обучения, при котором сотрудник перемещается на другую должность, происходит регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При ротации характер работы может в корне меняться, формируется работник широкого профиля. А это очень важно для будущей деятельности с точки зрения подготовки менеджера как руководителя управленческого звена или организации в целом. Когда сотрудник в процессе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист широкого профиля с всесторонним знанием того или иного участка производства. В этом случае он способен эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.
Ученичество и наставничество как форма воспитания и профессиональной подготовки молодых специалистов имеет индивидуальную и коллективную формы. К коллективной форме относятся: 1) коллективное шефство первичного коллектива (бригады, участка) над отдельными молодыми рабочими; 2) индивидуальное шефство ветеранов труда над группой новичков; 3) наставничество семейных династий и др. В ряде организаций вводится даже должность мастер-наставник, под руководством которого молодой рабочий осваивает профессию и проходит адаптацию к условиям трудового коллектива.
Обучение вне организации отличается весьма большим разнообразием конкретных организационных форм, методов и средств обучения в зависимости от типа учебного заведения, в котором происходит профессиональная подготовка специалиста. Информацию по данному вопросу можно получить из соответствующей учебно-методической литературы. К примеру, в средних профессионально-технических учебных заведениях формы организации учебно-воспитательного процесса включают: классно-урочную систему форм обучения (урок, консультация, лабораторные занятия, семинар, зачет, экзамен); производственное обучение (урок производственного обучения, производственная практика, выпускной квалификационный экзамен); внеурочные формы обучения (факультатив, ученическая конференция, учебная экскурсия, лекция); самообразование (самостоятельное изучение наук, искусства, техники; наблюдение за окружающей жизнью, деятельность по интересам). Разнообразны формы обучения и в других учебных заведениях.
Внутрифирменное обучение направлено на совершенствование профессионального мастерства, овладение культурой производства, современными технологиями в области бизнес-образования. Крупнейшие американские и японские компании имеют не только внутрифирменные школы бизнеса, но J и свои собственные институты и корпоративные университеты. Внедрение современных педагогических и информационных технологий (дистанционное обучение, компьютерные телекоммуникации, услуги Интернет, проведение психологических тренингов и др.) позволяет качественно готовить кадры для центров и предприятий корпораций. В качестве примера можно привести результаты профессиональной подготовки студентов школы бизнеса при Гарвардском университете (по данным Ю. А. Ушакова). Двадцать процентов выпускников школы бизнеса становятся сотрудниками консультационных фирм. Однако они не сразу становятся консультантами. В течение 2—5 лет выполняют лишь вспомогательные работы: собирают информацию, анализируют ее, готовят отчеты, оказывают помощь ведущим консультантам фирмы в проведении разнообразных курсов по повышению квалификации сотрудников организации. После такой подготовки «стажеры» консультационной фирмы становятся достаточно высококвалифицированными специалистами в своей области.
Стажировка имеет целью не только ознакомить стажера с современным оборудованием и особенностями технологических процессов на том или ином участке предприятия, где он будет допущен к самостоятельному управлению техникой и оборудованием (или на другом аналогичном участке), но и проверить его возможности и способности выполнять свои функциональные обязанности.
Другой психологической особенностью обучения персонала является необходимость учета психофизиологических требований, особенно к рабочим профессиям системы «человек — техника». Правильный и всесторонний учет психофизиологических требований к рабочим профессиям, выявление общих способностей и особенностей высшей нервной деятельности работников (а следовательно, и силу их чувств, степень эмоциональной возбудимости, энергичности, скорость принятия ими решений, быстроту смены настроений и т. п.) позволяют еще на стадии профессионального отбора (подбора) правильно распределить их по группам профессий. Для многостаночника, например, характерными психофизиологическими требованиями являются развитое техническое и логическое мышление, хорошая образная память и пространственные представления, высокая устойчивость внимания и наблюдательность, способность распределять и переключать внимание (длительное время держать в поле зрения несколько объектов одновременно), высокая острота зрения и глазомер, развитое, суставно-мышечное чувство, хорошая координация движений рук, умение определять на слух изменения в режимах работы машины, механизма или иного оборудования и некоторые другие. Значительно возрастают требования и к профессиональной подготовке многостаночников, к формированию их профессиональных умений и навыков. К примеру, если ранее специфическими требованиями к профессиональной деятельности токаря были умение правильно пользоваться технологической документацией, рабочими чертежами и эскизами, правильно выбирать режимы резания, производить точные измерения обрабатываемых поверхностей, знание геометрии и правил заточки режущего инструмента, допусков и посадок, классов точности и шероховатости обрабатываемых материалов на одном или нескольких токарных станках одного класса, то для многостаночника эти требования распространяются на все обслуживаемые станки различных классов и назначений.
Третьей психологической особенностью профессиональной подготовки персонала является необходимость разработки мер противодействия стрессогенным факторам. Это относится к подготовке как менеджеров управленческих звеньев, так и операторов сложных систем «человек — машина».
Стресс — эмоциональное состояние, возникающее в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Это особая форма переживания чувств, которая близка по своим психическим характеристикам к аффекту, но по длительности протекания приближается к настроениям. Возникает в ситуации угрозы, обиды, опасности. Согласно Г. Селье, стресс состоит из трех этапов. Первый этап - реакция тревоги. Это фаза мобилизации защитных сил организма, повышающая устойчивость по отношению к конкретному травмирующему воздействию. Человек сможет справиться с нагрузкой благодаря функциональной мобилизации своих усилий. Второй этап — это этап стабилизации, когда выведенные из равновесия психические параметры закрепляются на новом уровне. Внешне поведение на этом уровне мало отличается от нормы, однако внутренне идет перерасход адаптационных ресурсов. Если стрессовая ситуация продолжает сохраняться, наступает третий этап — истощение, которое может привести к ухудшению самочувствия и различным заболеваниям.
Стрессы действуют на людей по-разному: у одних при стрессе активность деятельности продолжает расти, происходит мобилизация жизненной энергии, повышается уверенность в себе, проявляются собранность и целеустремленность. У других же при стрессе снижается эффективность деятельности, наступает растерянность, внимание становится рассеянным, появляется суетливость, агрессивное поведение. Если психическое напряжение будет нарастать, то могут появиться признаки невротического состояния, особенно при информационном дефиците и ситуациях неопределенности. Появляется ощущение своей вины или ответственности за действия, которые человек не совершал.
В управленческой деятельности (особенно в среднем звене управления) на менеджеров ложатся большие нагрузки, оказывают большое воздействие различные экстремальные ситуации (стрессоры); высокая информационная нагрузка, информационная неопределенность, факторы ответственности и времени, межличностные конфликты и др.
Информационная нагрузка весьма разнообразна, изменчива, противоречива, обладает разной степенью достоверности. Объем информации, который менеджер должен осмыслить и реализовать в своей деятельности, находится в противоречии с психологическими возможностями человека. В результате в работе менеджера возникает повышенная напряженность, приводящая к эмоциональному срыву.
Информационная неопределенность и избыточная информация могут чередоваться друг с другом. С одной стороны, самой разнообразной информации иногда бывает чрезвычайно много. С другой стороны, наиболее важной информации в конкретный момент зачастую не хватает. В таких случаях менеджер действует в условиях неопределенности, то есть в ситуации риска, который сам по себе является сильным стрессогенным фактором.
Фактор ответственности. В управленческой деятельности мера ответственности чрезвычайно велика (ответственность за результат, ответственность за других, ответственность за себя и свои действия). Руководитель организации вынужден аккумулировать в своей деятельности всю меру ответственности за результаты функционирования организации.
Фактор дефицита времени. Объем задач и функций, которые необходимо решить и выполнить в жестких временных рамках, также является сильным стрессором в управленческой деятельности руководителя.
Межличностные конфликты — постоянный спутник управления персоналом, вызывающий наиболее сильные стрессовые состояния. Такие состояния усиливаются, если одновременно с негативными межличностными отношениями развивается и так называемый маргинальный ролевой конфликт.
С одной стороны, руководитель выполняет обязанности и строит свое поведение в соответствии с той ролью, которую он играет по отношению к управляемой им группе (организации). С другой стороны, он должен выполнять и предписания вышестоящих организаций. Требования «сверху» и интересы «снизу» часто сталкиваются. Антагонизм, возникающий на этой основе, является также мощным стрессором в управленческой деятельности.
К вышеописанным факторам следует добавить внешнесредовые факторы (конкуренция, борьба за выживание организации, нестабильность макросоциальной и макроэкономической динамики и др.). Все это является источником многочисленных стрессоров в деятельности делового человека.
Сопротивляемость людей стрессовым воздействиям бывает разной. Для определения меры сопротивляемости используется понятие «стрессоустойчивость личности», под которой понимается способность сохранять высокие показатели психического функционирования и деятельности при возрастающих стрессовых нагрузках. Выше нами рассмотрены три этапа (фазы) развития стресса. В фазе мобилизации (первая фаза) продуктивность деятельности у одних руководителей может быть значительно повышена («стресс льва»), У других даже кратковременное стрессовое воздействие вызывает сбои и падение эффективности деятельности («стресс кролика»). Третьи же только и могут эффективно работать в условиях стресса
Стрессом «льва», например, обладал маршал наполеоновской Франции Мишель Ней (1769—1815); Наполеон писал о нем: «Ней имел умственные озарения только среди ядер, в громе сражения, там его глазомер, его хладнокровие и энергия были несравненны, но он не умел также хорошо приготовить свои операции в тиши кабинета, изучая карту».
Психологами выявлено, что люди обладают различной предрасположенностью к стрессу. В этом отношении люди делятся на два типа — А и Б.
Люди типа А склонны быстро возмущаться по любому поводу, активно реагировать на ситуацию. Они постоянно нервничают, переоценивают трудности ситуации, нетерпеливы, находятся в постоянном напряжении, редко расслабляются, всегда находятся в «непрекращающейся борьбе», у них всегда много дел. Тип Б — прямая противоположность типу А. Было выявлено, что большинство руководителей принадлежат к типу А. Они предрасположены к сердечно-сосудистым заболеваниям, принадлежат к своеобразной «группе риска». Правда, и эффективность управленческой деятельности руководителей группы А является достаточно высокой, во всяком случае более высокой, чей у руководителей группы Б.
Негативное влияние стресса на управленческую деятельность потребовало разработки средств борьбы с ним. Такими средствами применительно к деловой и личностной жизни менеджера могут быть следующие рекомендации:
• умение распоряжаться собственным временем;
• умение отделять существенное от второстепенного, оставлять только самое важное с точки зрения конечных целей;
• умение поддерживать и развивать контакты, наиболее важные для основной работы;
• не забывать, что главная ответственность за успех профессиональной карьеры лежит на самом человеке; немало полезного для своей карьеры можно получить от активного общения с окружающей средой (руководством, коллегами, сотрудниками, друзьями);
• умение вознаграждать себя за хорошие достижения в работе (приобрести хорошую книгу, отправиться в туристический поход, путешествие и т. п.);
• поддерживать свою душевную бодрость, положительное отношение к своей работе, не «застревать» на ошибках и неудачах;
• активно развивать и укреплять свои сильные стороны, терпеливо исправлять недостатки;
• не жалеть сил для создания крепкой семьи, как одного из условий достижения деловых успехов;
• оберегать и поддерживать отношения с друзьями.
Выполнение данных рекомендаций в определенной степени повышает стрессоустойчивость индивида, однако не гарантирует успешность выхода из стресса. Имеется два способа выхода из стрессовой ситуации — активный и пассивный.
Активный способ имеет две разновидности. Первая заключается в интенсификации конструктивных действий в стрессовой ситуации, активизирующих и мобилизующих защитные силы организма. Согласно Г. Селье, на первой фазе развития стресса это значительно повышает устойчивость к конкретному травмирующему воздействию на человека. Вторая разновидность активного способа заключается в проявлении внешней бурной реакции руководителя, который «разряжается» на других, выплескивая свои эмоции. Правда, чаще всего выплескивание эмоций происходит не в процессе конструктивной деятельности, а при вымещении их на подчиненных (нагоняи, разносы, придирки и т. п.).
Второй, пассивный способ заключается в подавлении эмоционального напряжения. Индивид «загоняет» стресс внутрь, не давая выплеснуться эмоциональным проявлениям. Такой способ позволяет избежать необдуманных импульсивных действий, однако при систематических повторениях ситуации стресса аккумуляция напряженности чревата негативными последствиями. Поэтому такой способ выхода из стресса считается менее эффективным, чем активный.
Для операторов систем «человек — техника» повышение стрессоустойчивости достигается также за счет внедрения и соблюдения в процессе профессиональной подготовки принципов эмоциональной устойчивости и психологической готовности, являющихся основой их психофизиологической надежности.
Это особенно относится к специалистам, трудовая деятельность которых определенное время проходит в экстремальных условиях (летчики, моряки, особенно подводники, космонавты и др.). Реализация принципа эмоциональной устойчивости направлена на преодоление воздействия экстремальных факторов, вызывающих отрицательное эмоциогенное состояние специалистов, и способствует поддержанию высокого уровня бдительности операторов судовых автоматизированных систем управления, вахтенных механиков, радиотехников. Это весьма важно в морских походах, в подводном плавании в условиях длительного монотонного ожидания.
В эргатических системах оператор работает в условиях организованного системотехнического окружения (операторы судовых автоматизированных систем, судоводители, механики, радиотехники). Надежность человеческого звена в системе «человек - техника» напрямую связана с соблюдением принципа эмоциональной устойчивости и психофизиологической надежности. Мера надежности этого звена зависит от уровня стрес-соустойчивости индивида. В психологическом практикуме к главе 5 приводится методика определения уровня стрессоус-тойчивости индивида.
Вопросы для контроля
1. В чем заключаются психологические особенности обучения персонала?
2. Назовите и дайте краткую характеристику основным формам обучения персонала.
3. Какие основные психофизиологические требования предъявляются к рабочим профессиям системы «человек — машина»? Назовите требования к конкретным рабочим профессиям (токарь, шофер, рабочий широкого профиля по металлообработке и т. п.).
4. Дайте определение понятиям «стресс», «стрессоустойчивосгь». Назовите особенности стрессоустойчивости «кролика», «льва» и «вола».
5. Перечислите основные меры по борьбе с негативным влиянием стресса на управленческую деятельность.
5.4.2.1. Общие сведения о кадровом мониторинге и профессиографии
Кадровый мониторинг является составной частью социально-трудового мониторинга, под которым понимается система сбора, обработки и анализа технико-экономической, социально-экономической и социологической информации, на основе которой можно прогнозировать состояние объекта исследования и принимать обоснованные управленческие решения. Официальными документами, характеризующими социально-трудовой мониторинг, являются:
1) карта предприятия;
2) пять блоков статистической и социально-экономической информации;
3) анкета «Труд в Вашей жизни»;
4) коллективный договор;
5) справка о выполнении коллективного договора.
Карта предприятия содержит общие сведения о нем: место размещения, отраслевая принадлежность, тип производства, форма собственности, дата приватизации, основные виды выпускаемой продукции.
Анкета — это основной инструмент для сбора социологической информации, позволяющей сопоставить объективные данные о протекающих в организации социально-экономических процессах с субъективным восприятием их работниками.
Первый блок статистической и социально-экономической информации представлен общеэкономическими показателями предприятия: размер основных фондов, объем реализации продукции, производительность труда, финансовое состояние предприятия, балансовая прибыль, порядок распределения прибыли, остающейся в распоряжении организации на потребление, и накопления.
Второй блок посвящен кадровым проблемам и составляет основное содержание кадрового мониторинга: сведения о численности работающих — общей, по основным категориям, по квалификации, удельный вес женщин, молодежи, работающих пенсионеров; о степени использования рабочего времени, движении и подготовке кадров, скрытой безработице.
Третий блок составляют показатели, характеризующие условия и охрану труда (численность занятых на работах с неблагоприятными условиями труда, сведения о производственном травматизме, заболеваемости, финансовых расходах на выплату разного рода льгот и компенсаций за работу во вредных условиях труда, на установление льготных пенсий).
Четвертый блок посвящен анализу организации заработной платы (размер фонда потребления, фонда заработной платы, величина средней заработной платы, удельный вес тарифа и степень дифференциации в оплате труда, размер заработка руководителей и работников ведущих профессий).
В пятый блок включены показатели, характеризующие социальную политику, сведения о размере непроизводственных фондов, служащих для удовлетворения социальных и бытовых потребностей работающих, об организации общественного питания, лечении и отдыхе работников, системе льгот и социальной поддержки работников (размеры компенсаций и доплат на питание, на приобретение путевок для лечения, содержание детей в детских дошкольных учреждениях и т. п.).
Справка о выполнении коллективного договора является официальным документом социально-трудового мониторинга, подтверждающим заключение этого договора и его наличие.
Профессиография. Профессиональный отбор, подбор и рациональная расстановка кадров основывается на сопоставлении знаний о профессиях и индивидуально-психологических свойствах работников. Следовательно, требуется предварительное психологическое изучение, психологический анализ конкретных видов профессиональной деятельности и разработка на этой основе требований к человеку как субъекту труда. Эти требования конкретизируются в психофизиологических и личностных характеристиках человека, составляющих основу профессионально важных качеств для данной конкретной специальности. Этой областью занимается один из разделов психологии труда — профессиография, изучающая особенности определенной профессии, раскрывающие содержание профессионального труда и требования, которые предъявляются к человеку как субъекту этого труда. Существуют два вида профессиограмм — профессиокарты и полные профессиограммы. В профессиокарте содержатся сведения о современном названии конкретной профессии, трудовых действиях и основных личностных качествах, требуемых для профессии, об условиях труда, возможных путях обучения персонала и др. В полных профессиограммах описываются производственно-экономические и социально-экономические условия трудовой деятельности и психофизиологические требования, предъявляемые профессией к человеку. К примеру, для многостаночников-токарей психофизиологическими требованиями являются развитое техническое и логическое мышление, хорошая образная память и пространственные представления, высокая устойчивость внимания и наблюдательность, способность распределять и переключать внимание, высокая острота зрения и глазомер, развитое суставно-мышечное чувство, хорошая координация движений рук, умение определять на слух изменения в режимах работы машины, механизма или иного оборудования и др. Структура профессиограмм обычно содержит следующие разделы: профессия (общие сведения о профессии, ее перспективы), процесс труда (перечисляются характерные особенности трудовой деятельности — основные орудия труда, производственные операции, виды продукции и т. п.), санитарно-гигиенические условия труда (место работы, уровень шума, вибрации, освещенности и др.), психофизиологические требования профессии к работнику (требования к особенностям восприятия, мышления, внимания и т. п.), профессиональные знания и навыки (перечень необходимых знаний, умений и навыков), требования к подготовке и повышению квалификации кадров (формы, методы, сроки обучения, перспектива профессионального роста).