1.2.3. Ситуационный подход
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от правильного определения переменных ситуации и их влияния. Хотя ситуационный метод еще не полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных в области лидерства и поведения организационных структур и их количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.
Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с фазами управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.
1.3. Внутренняя среда организации
1.3.1. Внутренние переменные
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которые позволяют людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Следовательно, их цели – это рентабельность и производительность. Государственные органы и некоммерческие учреждения не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. Это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление определенных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.
Цели подразделений, так же как и всей организации, должны быть установлены. Эти цели должны координироваться руководством, чтобы они составляли конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения – это функциональные области, которые выполняют работу для организации в целом.
Структура. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Разделение труда присутствует в любой организации, которое, в общем-то, не носит случайный характер.
Специализированное разделение труда – это закрепление определенной работы за специалистами, которые могут выполнять ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.
Горизонтальное разделение труда. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика, то специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.
Разделение труда между руководителями низшего уровня приведено на рис. 1.3.
Президент
Вице-президент
по маркетингу
Вице-президент
по финансам
Вице- президент
по производству
Вице- президент
по трудоресурсам
Менеджер по производству
Менеджер
по коммерческим
операциям
Менеджер
по контролю за качеством
Начальник
по эксплуатации
Начальник 1-й с. по заготовкам
Начальник 1-й с. по сборке
Начальник 2-й с. по заготовкам
Начальник 2-й с. по сборке
Рис. 1.3
Как конкретно осуществить разделение труда в организации – вопрос, относящийся к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. В свою очередь руководители среднего звена могут иметь нескольких подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия, пронизывающая всю организацию и спускающаяся на уровень неуправленческого персонала, изображена на рис. 1.3.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры.
Плоская структура управления – это когда одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то есть получается широкая сфера контроля (рис. 1.4 а).
1 – 8 –
старшие продавцы различных торговых
секций
Президент
Директор по маркетингу
Директор по сбыту
Директор по торговым операциям в
магазине
Управляющий кадрами
Финансовый директор
1
2
3
4
5
6
7
8
Рис. 1.4 а
Высокая структура управления – это когда одному руководителю подчиняется мало людей, то есть получается узкая сфера контроля (рис. 1.4 б).
Однако не существует идеальной сферы контроля, поэтому на практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.
Отношение между сферой контроля и структурой организации изо-бражено на рис. 1.4 а и б.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится по истине насущной, когда работа четко делится как по вертикали, так и по горизонтали, что и имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Президент
Вице-президент по производству
Вице-президент по маркетингу
Технический директор
Директор по производству
Директор по сбыту
Директор по маркетингу
Управляющий завода А
Управляющий завода В
Начальник 1-й смены
Начальник
2-й смены
Мастер
1-го участка
Мастер
2-го участка
Рис. 1.4 б
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.
Задачи. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.
Технология. Технология – четвертая важная внутренняя переменная – имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает следующее определение. «Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях» [14].
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией и применением конвейерных сборочных линий.
Люди. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении технологического соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.