- •Введение
- •Глава I элементы организации и процесса управления
- •1.1. Основные понятия и определения организации и управления
- •1.2. Подходы к управлению
- •1.2.1. Процессный подход
- •1.2.2. Системный подход
- •1.2.3. Ситуационный подход
- •1.3. Внутренняя среда организации
- •1.3.1. Внутренние переменные
- •1.3.2. Взаимосвязь внутренних переменных
- •Организация
- •1.4. Внешняя среда организации
- •1.4.1. Характеристики внешней среды
- •1.4.2. Среда прямого воздействия
- •1.4.3. Среда косвенного воздействия
- •1.4.4. Модель влияния внешних факторов на организацию
- •1.5.1. Классификация по виду хозяйственной деятельности
- •1.5.2. Классификация по правовому положению
- •1.5.3. Классификация по характеру собственности
- •Глава II фазы управления организацией
- •2.1. Стратегическое планирование
- •2.1.1. Сущность планирования
- •2.1.2. Цели организации
- •2.1.3. Оценка и анализ внешней среды
- •Организация Международные Социальные
- •2.1.4. Управленческое обследование внутренних сильных
- •2.1.5. Изучение стратегических альтернатив
- •2.1.6. Реализация стратегического плана
- •2.1.7. Оценка стратегического плана
- •2.2. Организация взаимодействия и полномочия
- •2.2.1. Делегирование, ответственность и полномочия
- •2.2.2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия
- •2.2.3. Эффективная организация распределения полномочий
- •2.3. Построение структур организаций
- •2.3.1. Выбор структуры
- •2.3.2. Департаментализация
- •Зарубежные
- •2.3.3. Адаптивные структуры
- •Блок-схема подобной структуры авиакосмического отделения фирмы «Universal Products» показана на рис. 2.18. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.
- •2.3.4. Централизованные и децентрализованные организации
- •2.4. Мотивация
- •2.4.1. Понятие мотивации
- •2.4.2. Содержательные теории мотивации
- •2.4.3. Процессуальные теории мотивации
- •2.5. Контроль
- •2.5.1. Сущность контроля
- •2.5.2. Процесс контроля
- •Глава III проектирование организационных систем
- •3.1. Системный подход
- •3.1.1. Теория организационных систем и многоуровневый
- •3.1.2. Классификация систем управления
- •3.1.3. Многоэшелонные системы – Организационные иерархии
- •Решающий элемент
- •Координация Обратная связь
- •Процесс
- •3.1.4. Основные свойства систем управления
- •3.1.5. Формализация процесса проектирования организационных систем
- •Процессы
- •3.1.6. Моделирование простого производственного объекта
- •3.1.7. Моделирование сложного производственного объекта
- •Производство
- •3.1.8. Моделирование запаздывания при освоении капитальных вложений
- •3.1.9. Моделирование многоотраслевой экономики
- •3.2. Аналитическое проектирование многоуровневых иерархических организационных систем
- •3.2.1. Построение морфологической структуры сложной системы управления
- •3.2.2. Формирование задач аналитического проектирования
- •3.2.2.1. Одноуровневая одноцелевая система
- •3.2.2.2. Одноуровневая многоцелевая система
- •3.2.2.3. Многоуровневая многоцелевая система
- •3.2.3. Выбор номинальных значений параметров целевых подсистем
- •3.2.4. Аппроксимация областей допустимых вариаций проектных
- •3.2.5. Распределение ограничений на проектные параметры
- •3.2.6. Декомпозиция главных целей на подцели подсистем нижних уровней
- •3.2.7. Выбор вариантов сложных многоуровневых систем управления
- •3.2.8. Оптимизационные методы решения задач аналитического
- •Введем условия трансверсальности
- •Введем функцию
- •3.2.9. Методы решения задач аналитического проектирования
- •Примеры аналитического проектирования организационных систем
- •4.2. Задача наискорейшего выхода предприятия на потребность
- •Критерий качества процесса
- •После времени года, развитие предприятия должно осуществляться по кривой потребности.
- •4.3. Оптимальное распределение ресурсов между предприятиями
- •Для решения оптимизационной задачи воспользуемся методом динамического программирования р. Беллмана [7, 17]. Для этого сведем ее к многошаговому управляемому процессу.
- •4.4. Оптимальная корректировка плана развития предприятия
- •Оглавление
- •Глава I. Элементы организации и процесса управления
- •Глава II. Фазы управления организацией
- •2.1.4. Управленческое обследование внутренних сильных и
- •Глава III. Проектирование организационных систем
- •3.1.3. Многоэшелонные системы - Организационные иерархии..……82
- •3.2.1. Построение морфологической структуры сложной системы управления и процедуры ее аналитического проектирования……….....107
- •3.2.2.3. Многоуровневая многоцелевая система……..…………116
- •Глава IV. Примеры аналитического проектирования
- •Список литературы………….…………………..…………………….……178
2.3.4. Централизованные и децентрализованные организации
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о разделении деятельности сотрудников организации по горизонтали. Другой важный момент построения структуры организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения, – дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Организации, в которых руководство высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации, в которых полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего уровня имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Степень централизации. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации. Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики:
1.Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.
2.Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
3.Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
4.Количество контроля за работой подчиненных.
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, фактически определяется степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий. Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего уровня, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности – не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Перечислим основные достоинства централизованных и децентрализованных структур.
Преимущества централизации:
1.Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2.Централизация позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3.Централизованное управление позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации:
1.Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений.
2.Децентрализация дает право принимать решение тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3.Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет руководителю подразделения полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его.
4.Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что способствует притоку в организацию талантливых руководителей.
Недостатки централизации состоят в том, что они закрывают пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.
Интеграция структуры. Известно, что не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании структуры организации существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией.
Современные организации делятся на подразделения по видам специализации, которая резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для реализации этого потенциала руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений, так как важнейшее условие эффективности организации – это единство целей.
Существует несколько методов эффективной интеграции организации. Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать.
Представители школы административного управления полагают, что эффективный способ интеграции состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако по оценкам теоретика управления Дж. Томпсона этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды [20]. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.