2.3. Построение структур организаций

2.3.1. Выбор структуры

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего уровня. Руководители низового и среднего уровня лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшем руководством.

Планирование и организационное проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Некоторые авторы считают, что выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако организация деятельности – это иная, отличная функция, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования, изложенные ранее – от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации, могут привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх. Однако, согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а затем составляются конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1.Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. При этом необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2.Установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство должно установить цепь команд, если необходимо, произвести дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузок руководства.

3.Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что спроектированная организационная структура – это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и реорганизуют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Первой систематически разработанной моделью организационной структуры является бюрократическая структура управления.

Бюрократическая организационная структура, первоначально сформулированная в начале XX века немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале – это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

В теории М. Вебера, тесно связанной с классическим подходом, есть некий стандарт, с которым сравниваются существующие организации. Он обладает характеристиками, которые ассоциируются с качествами, присущими большим организациям, а именно:

1.Высший уровень специализации.

2.Четко разработанная иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности.

3.Отбор и расстановка кадров, основанные на заслугах.

4.Организация управления, основанная на правилах, которые рационально сформулированы для эффективного достижения целей.

М. Вебер полагал, что бюрократия – неизбежный и наиболее эффективный тип организации.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики достаточно хорошо подходят и для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Однако бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников. Социолог Р. К. Мертон сформулировал следующие критические замечания. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.

Такое же отсутствие гибкости может возникнуть и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации.

Рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя в настоящее время.