2.3.2. Департаментализация

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Например, организации бывают большими и малыми. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все отличия.

Для того чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации, то есть деление организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой подвергшейся изучению и разработке [14].

Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьироваться, особенно в сфере услуг. Например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов.

Если размер всей организации или отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производственными. Так, в авиакомпании эксплутационный отдел можно разделить на вторичные подразделения как инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу и летную службу.

Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допустить перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность в том, чтобы такой отдел или подразделение не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональные структуры целесообразно использовать в организациях среднего размера, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

На рис. 2.10 показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

Совет директоров

Президент

Вице-

президент

по финансовым вопросам

Вице-президент

по сбыту

Вице-

президент

по производству

Вице-президент.

Помощник президента

Управляющий службой

кадров

Управляющий заводом № 1

Управляющий заводом № 2

Управляющий заводом № 3

Управляющий сбытом по отраслям

Вице-президент по сбыту

каменной соли

Рис. 2.10

Эта функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующей в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательствами.

Для организаций такого типа наиболее подходящая дивизиональная структура.

Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций «General Motors», «Procter and Gamble», «Dupont» и др. поняли, что традиционная функциональная структура уже не отвечает их потребностям. При анализе размеров этих организаций становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приведет к тому, что цепь команд станет очень длинной и неуправляемой.

Г. Саймон из технологического института Карнеги – Меллона утверждает, что «ограничение диапазона контроля входит в конфликт с принципом минимизации числа уровней в организации». «Если вы увеличите диапазон контроля, вы уменьшите число уровней, а если уменьшите диапазон – увеличите число уровней. Для организации численностью 6500 работников средний диапазон контроля 3 требует девять уровней иерархии (3⁸ = 6561 плюс один уровень для высшего руководителя); средний диапазон контроля 9 требует пять уровней (9⁴ = 6561). Это означает, что снижение диапазона контроля может быть достигнуто ценой некоторого увеличения числа уровней, а снижение числа уровней – ценой некоторого увеличения диапазона контроля» [20].

Следовательно, связь между числом уровней n, диапазоном контроля К и численностью персонала L имеет вид:

(2.7)

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм, так как современные фирмы ведут операции в различных сферах деятельности. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы. В ряде отраслей промышленности возникали и свои специфические ситуации, где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирмы состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупных производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.

П

Инженерная служба

ри этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители функциональных вторичных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 2.11).

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур [20].

Президент

Маркетинг

Кадры

Материально техническое снабжение

Финансы

Инструментальное отделение

Отделение индикаторных ламп

Отделение средств производства

Отделение электронной измерительной

аппаратуры

Производство

Бухгалтерия

Сбыт

Инженерная служба

Производство

Бухгалтерия

Сбыт

Инженерная служба

Рис. 2.11

Организации с продуктовой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект состоит в улучшении координации работ, потому что вся деятельность по определенному продукту находится под руководством одного человека.

Недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, которые не полностью используют возможности имеющихся технических средств и оборудования.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет только определенные или специфические потребности. Если два и более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 2.12).

Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует практически как независимая фирма. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.

Вице-президент группы энергопользования

и обслуживания

Отдел

использования энергии

в промышленности

Отдел

использования энергии

в торговле

Отдел использования энергии

в жилищно-бытовом секторе

Отдел

обслуживания потребителей

Рис. 2.12

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, различия, связаны только с целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений (рис. 2.13).

Р.Г. Мейсиз

Отделение

в Калифорнии

Отделение

в Атланте

Отделение

в Нью-Йорке

Отделение

в Нью-Джерси

Рис. 2.13

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Примером использования региональной структуры в некоммерческих организациях может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Выбор ориентации отделений. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко определяться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры ориентированной на потребителя, она дает возможность организации наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

Следовательно, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках. Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбрать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

1.Как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать возможности для своего роста, имеющиеся за рубежом.

2.Как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне.

3.Как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.

В силу сложности организационных структур международных корпораций для анализа рассмотрим кратко только их основные типы.

Предприниматель, который хочет выйти на зарубежные рынки с каким-либо одним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга (штаб-квартира фирмы изображена на рис. 2.14).