Тема 12. Проектирование организационных сис­тем

1. Сущность и значение проектирования организационных систем

2. Методы и стадии организационного проектирования

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее даль­нейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс формирования организаци­онных структур управления основан на использовании мето­дов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

• корректная формулировка целей и подцелей проектируе­мой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

• постановка всех управленческих задач, без решения ко­торых реализация целей окажется невыполнимой;

• обоснованное распределение применительно к этим зада­чам функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до исполнителей;

• выявление всех необходимых связей и отношений по го­ризонтали управления, с целью координации деятельно­сти всех функциональных звеньев и вспомогательных

служб в рамках выполнения общих текущих задач и реа­лизации перспективных производственных программ;

• ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управ­ления путем нахождения оптимального для данных усло­вий соотношения централизации и децентрализации управления;

• соблюдение правил композиции и декомпозиции, сфор­мулированных в законе единства анализа и синтеза.

При формировании организационной структуры уже на на­чальном этапе проектирования необходимо определить ис­ходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы свя­зей элементов внутренней структуры с субъектами и объекта­ми, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать су­щественное влияние на деятельность организации.

Проектирование организационной системы - сложный процесс, состоящий из многих этапов.

Первый этап — определение главной цели будущей орга­низации с учетом состояния внешней среды и потребностей общественного развития. Цель деловой организации России должна исходить из специфики перехода экономики на ры­ночные отношения. В основе проектирования новых и преоб­разования старых организационных систем лежит задача создания организаций, работающих в соответствии с обще­принятыми принципами ведения экономической деятельно­сти. При этом учитываются особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, на­циональные особенности и поведенческие характеристики на­селения, а также другие факторы и условия, определяющие деятельность социальных организаций.

Цель деловой организации базируется на коммерческой идее и поэтому она определяется на основе анализа рынка и соответствующих маркетинговых исследований. Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполни­телям, соизмеримой с возможностями и выполняемой в кон­кретные сроки. При определении цели социальная ориентация организации должна рассматриваться с двух точек зрения: с позиции запросов потребителя, т.е. удовлетворения потребно­стей общества в товарах и услугах, и с позиции решения про­блем обеспечения устойчивого поступательного развития самой организации при удовлетворении социальных потреб­ностей собственного коллектива.

Решая задачи проектирования организации, целесообразно выделить три основных группы целей: функциональные цели, Цели-аналоги и цели развития.

Функциональная цель. Такая цель уже достигалась ранее на данном предприятии. Работа предприятия в режиме дости­жения функциональной цели является традиционной для данной организации.

Для торгового предприятия примером функциональной це­ли может быть закупка и реализация через одинаковые про­межутки времени определенной партии товара. Такая цель не может стоять перед проектируемым вновь предприятием.

Цели-аналоги определяют решение задачи, которая была уже ранее достигнута на другом предприятии, но ни разу не достигалась на проектируемом предприятии. Проектируя предприятие, нужно изучить, как аналогичное предприятие достигало цели. Проектируемое предприятие должно прежде всего выйти на исходную позицию, соответствующую началу работы аналогичного предприятия), и только после это­го, пользуясь методами предприятия-аналога, оно сможет пе­рейти в точку, соответствующую выполнению поставлен­ной цели.

Цель развития. Это цель, которая никогда ранее никем не достигалась. Такая цель, как правило, связана с образованием новых систем. Примером может служить создание в городах России системы коммерческих учебных заведений (институ­тов, гимназий и лицеев) или частных фирм по оказанию раз­личного рода услуг. На первом этапе новизна такой цели за­ключалась в том, что ранее в нашей стране не существовало организаций подобного типа, поэтому не было и опыта работы в этой сфере деятельности.

Несомненно, что сложность процесса проектирования и сложность самой организации будет определяться типом цели. В первом случае проектирование новой организации или раз­витие старой сводится к внедрению уже «обкатанных» в прежней работе методов. Во втором случае проектирование предусматривает обязательный анализ работы организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности, и выбор наиболее подходящего варианта для вновь создаваемой орга­низации. В последнем случае для создания новой организации с не существовавшим ранее (во всяком случае, в нашей стра­не) направлением деятельности потребуется максимальное напряжение сил и полная самостоятельность в принятии осно­вополагающих решений.

Какой же тип целей наиболее характерен для современных предприятий России? Нестабильность экономической обста­новки, активные процессы формирования рыночных отноше­ний приводят к частым изменениям во внешней среде органи­зации, что не дает ей возможности работать в режиме функциональной цели в течение более или менее длительного вре­мени даже при неизменной целевой установке.

Несмотря на то, что функциональная цель является необхо­димой составляющей целевых установок многих организаций, занимающихся проблемами развития своего дела, большинст­во организаций при решении проблем дальнейшего развития предусматривает использование целей-аналогов. Сопоставле­ние данных по целевой ориентации с выбранной общей стра­тегией развития организации (рост, умеренный рост, сокраще­ние) показало, что в режиме функциональной цели в основном работают те фирмы, которые ориентируются на сворачивание своей деятельности, а также некоторые фирмы, руково­дствующиеся стратегией умеренного роста. В режиме цели-аналога работают организации, проектирующие расширение деятельности за счет освоения новых сегментов рынка. Работа только в режиме цели развития нехарактерна для деловых ор­ганизаций России. Ориентация на работу одновременно по трем типам целей доступна лишь крупным, успешно разви­вающимся организациям.

При планировании деятельности уже существующей орга­низации в системе подцелей необходимо иметь цели функ­ционального типа. Для организаций, реализующих стратегию развития или ускоренного развития, необходимость наличия такой цели объясняется тем, что в условиях экономической нестабильности и острой конкурентной борьбы функциональ­ная цель носит «страховочный характер» и помогает выжить при неблагоприятном стечении обстоятельств. Недостатком функциональных целей является то, что в условиях насыщен­ного рынка и относительной стабильности цен они соответст­вуют малодоходным видам деятельности.

Проектирование организации, реализующей стратегию ус­коренного развития, требует наличия в ее деятельности как минимум цели-аналога или цели развития. Ориентируясь на цель развития, следует помнить, что ее реализация доступна только относительно крупным организациям. Это объясняется тем, что реализация цели развития требует создания не только новых производственных или функциональных подразделе­ний, но и новых структур управления, что связано с большими материальными и интеллектуальными затратами. Кроме того, при проектировании современной деловой организации долж­ны быть учтены затраты на создание развернутой системы информационного обеспечения.

После определения общей цели необходимо в зависимости от объективных потребностей рынка и требований, задавае­мых проектируемой системе более широкой организационной системой (государством, объединением предприятий, голов­ной организацией), разработать набор целей-ориентиров (подцелей), которые должны быть совместимы с главной це­лью. При их разработке должны быть учтены ресурсные воз­можности проектируемой организации (материальные средст­ва, финансовые возможности, включая заемные средства, сы­рье, оборудование, помещения и персонал). Цели-ориентиры должны быть развернуты во времени и распределены по сро­кам их выполнения. Наиболее удобным методом реализации этого этапа проектирования деловой организации является це­левое планирование.

Цель деловой организации является многоплановой. Кроме выполнения своего функционального назначения в качестве элемента общественной структуры, организации как само­стоятельно действующей системе, приходится решать задачи, обеспечивающие ее жизнеспособность и состоятельность в рамках общественной среды. Последнее утверждение опреде­ляется борьбой за выживание в условиях острой конкуренции. Цели, связанные с борьбой организации за свое существова­ние, называются тактическими целями системы. Некоторые из них могут противоречить функциональным целям. Так напри­мер, стабильность работы организации — одно из основных условий ее существования. Но не менее важны и нововведе­ния технологического и организационного порядка, которые могут привести к нарушению стабильности.

В процессе проектирования организационных систем целе­сообразно ориентироваться на такие понятия, как официаль­ные, оперативные и операционные цели.

Официальные цели соответствуют общему назначению, миссии и стратегическим замыслам организации, они характе­ризуют внешнюю направленность организации, перспективы ее развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уста­ве организации, отражаются в рекламе и официальных изда­ниях и используются при создании имиджа организации. Они не всегда адекватно отражают действительное положение ве­щей в организации.

Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, чем на самом деле занима­ется организация. Эти цели отличаются внутренней направ­ленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.

Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более четким распределением функцио­нальных обязанностей, контролем за исполнительской дисци­плиной, возможностью измерения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые це­ли-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации. После разработки развернутой во времени последователь­ности целей-ориентиров необходимо определить стратегиче­скую концепцию организации. Затем — выбор общей страте­гии, который особенно важен для деловой организации, поскольку он определяет конкретные процедуры управления организацией, ее способность приспосабливаться к быстро меняющимся внешним условиям, выбирать наиболее эффек­тивные пути достижения поставленных целей.

Стратегия должна быть адекватна цели и функционально­му назначению организации, она существенно зависит от со­стояния внешней среды. В условиях переходного периода, экономической нестабильности и активных процессов форми-220

рования рынка даже небольшие по размеру деловые организа­ции вынуждены работать в рамках комбинированных страте­гий, представляющих собой набор нескольких базовых страте­гий, которые были рассмотрены нами при изучении закона развития организаций.

Правильный выбор стратегии действия позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования — к созданию организационной структуры. Основой для разработ­ки организационной структуры служит общая схема функцио­нального взаимодействия предполагаемых подразделений (ор­ганизационная модель). Эта модель формируется на базе ор­ганизационной концепции, во многом зависящей от стиля работы руководителя. При этом должен учитываться опыт ра­боты других организаций и внешние требования, предъявляе­мые к вновь создаваемой организации.

На базе сформированной модели производится вычисли­тельный эксперимент, результаты которого используются для выбора варианта организационной структуры системы управ­ления и определения набора исполнительных звеньев, с учетом взаимодействия между ними. Разработка организаци­онной структуры предусматривает создание системы управле­ния, обеспечивающей эффективное действие организации в будущем.

На основе разработанной функциональной схемы и после­довательности целей-ориентиров производится оценка по­требностей в материальных и денежных ресурсах, необходи­мых для достижения поставленных целей. Очевидно, что определяемые на данном этапе организационного проектиро­вания потребности в материальных и людских ресурсах носят ориентировочный характер. Они, безусловно, могут уточнять­ся и конкретизироваться в процессе работы организации.

Оценка эффективности сформированной структуры орга­низации является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень про­грессивности выполненных исследований. Возможны два на­правления подхода к оценке эффективности проектировочных решений: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям и по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям.

Эффективное действие системы управления проектируе­мой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возмож­ность оперативного контроля всех звеньев системы.

Обеспечение бесперебойного и оперативного снабжения всех звеньев организации и отдельных ее членов необходимой информацией является важнейшей задачей организационного проектирования. Разработка схемы информационного обеспе­чения — это заключительная стадия организационного проек­тирования.

Выполнение всех этапов организационного проектирова­ния должно сопровождаться экономическим анализом, учиты­вающим как ресурсные возможности организации, так и по­требности внешней среды. Поскольку проектирование опре­деляет состояние будущей организации и последовательность ее дальнейшего развития, все этапы проектирования преду­сматривают проведение вычислительных экспериментов с ис­пользованием процедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, — это исход­ная модель будущего состояния организации. Другие элемен­ты модели организации могут быть представлены в виде раз­вернутого алгоритма, отражающего последовательность дей­ствий на этапах организационного проектирования Моделирование деятельности социальных организаций во­обще и деловых организаций, в частности, представляет собой весьма сложную задачу. Это объясняется тем, что большинст­во социальных процессов не поддаются формальному описа­нию, а тем более предвидению. Кроме того, все социальные процессы содержат фактор неопределенности, который в ряде случаев не поддается даже вероятностной оценке. Поэтому в процессе организационного проектирования, прогнозируя по­ведение системы в будущем, во многих случаях приходится полагаться на интуицию и опыт проектировщика или группы разработчиков.

По мнению американских бизнесменов, возглавляющих крупнейшие корпорации страны, 90% решений по управлению организацией принимаются ими на интуитивном уровне. Та­кой высокий процент решений на неформальном уровне, по-видимому, объясняется тем, что все процедуры формального (математического) анализа проводятся менеджерами более низкого ранга.

Основным качеством менеджера является умение предвос­хищать результаты работы подчиненных ему людей, т.е. пред­видеть конечные результаты принимаемых управленческих решений, что особенно важно на этапе организационного про­ектирования.

К проектированию организации нельзя подходить только с формальных позиций. Ни один вычислительный эксперимент не даст Вам ответа на то, какой должна быть модель организа­ции, которая способна обеспечить «идеальный бизнес».

Р. Бускирк, профессор маркетинга и директор программы для предпринимателей в университете Южной Каролины, раз­работал модель, которая помогает оценить достоинства пла­нируемого дела. В основу модели он положил 15 критериев для того, чтобы оценить риск начинания и понять, насколько задуманное дело приближается к «идеальному бизнесу». На­зовем эти критерии.

1. Нет нужды в капиталовложениях. Многие мечтают об «идеальном бизнесе» который не требует никаких капитало­вложений. Но вряд ли дело можно организовать без денег. Так что реальнее всего свести все к минимальным затратам. Чем больше денег требует Ваш проект, тем он рискованнее.

2. Сложившиеся рынки. В идеале хорошо иметь сложив­шийся рынок сбыта товара. Самый простой способ оценить Ваш будущий рынок — это изучить конкурентов. Если конку­рент успешно продает аналогичный товар, то степень риска, связанная с тем, что товар не будет пользоваться спросом, Уменьшается.

3. Сложившаяся система сбыта. Необходимо оценить путь товара до рынка, ответив на ряд вопросов: «Как доставить то­вар к месту продажи?», «Каким способом?», «Какая часть ко­нечной прибыли идет на доставку товара потребителю?», «Кто будет покупателем?». Не стоит создавать собственную систе­му сбыта, если Вы хотите избежать излишнего риска.

4. Высокая потребность в товаре. Обнаружив, что сущест­вует рынок сбыта, следует выяснить, долго ли будет нужен товар покупателям, и захотят ли они его покупать в дальней­шем. Необходимо провести маркетинговые исследования и выяснить реальную потребность в товаре, что, безусловно, снизит степень риска.

5. Постоянное и надежное снабжение. Важно сосредото­чить внимание на проблеме регулярной поставки товара, осо­бенно если это связано с зарубежными поставками, поскольку в этом случае степень риска значительно возрастает.

6. Отсутствие государственного вмешательства. В идеале каждому предпринимателю хотелось бы обходиться без госу­дарственного регулирования. Поскольку это невозможно, то следует диверсифицировать свою деятельность и постараться в качестве страховочных вариантов иметь такие виды дея­тельности, на которые не накладываются ограничения со сто­роны государства.

7. Отсутствие необходимости в большом штате сотрудни­ков. Чем больше людей у Вас в штате, тем больше проблем. В идеале следует использовать наемный труд по минимуму. Чем меньше людей на Вас работает, тем меньше риска.

8. Валовая прибыль. Начиная новое дело, не следует ори­ентироваться на сверхприбыли. Уплатив налоги, рассчитав­шись с поставщиком, оптовым посредником, розничными тор­говцами, оплатив маркетинг, можете считать себя удачливым предпринимателем, если получите 10% доход. У большинства американских компаний доход составляет 6%.

9. Частота совершения торговых сделок. Необходимо сде­лать все необходимое, чтобы покупатели как можно чаще на­ведывались к Вам. Большая часть клиентов теряется из-за недостаточно высокого качеств услуг. Привлечение к себе вни­мания потребителя — главная задача предпринимателя.

10. Элементы новизны. Любой предлагаемый покупателю товар или услуга должны обладать элементом новизны. Если они лишены этого качества, то его придется придумать. Необ­ходимо предпринять все меры, чтобы сделать Ваш товар уни­кальным. Это может быть лишь небольшой штрих, выделяю­щий Ваш товар из ряда подобных ему товаров.

11. Кредит для покупателей. Вряд ли найдется такой пред­приниматель, который с восторгом относился бы к предостав­лению покупателям кредита. Ведь чем больше кредит, тем хлопотнее дело и тем больше риск. Но это вынужденная мера, к которой нередко приходится обращаться, чтобы реализовать свой товар.

12. Техническое устаревание или смена моды. Чтобы спра­виться с риском этого рода, надо быть очень умелым менед­жером, обладающим интуицией и четко отслеживающим все нововведения.

13. Обязательства. Самое лучшее, что можно сделать, это постараться ограничить Ваши обязательства и учесть их при планировании Ваших финансов. Но если Вы взяли на себя оп­ределенные обязательства перед клиентом или партнером, то их необходимо выполнить с полной ответственностью.

14. Конкуренция. В идеале конкуренция привлекает вни­мание публики и убеждает ее в необходимости Вашего товара, помогая тем самым в реализации. Отсутствие конкуренции говорит о том, что рынок может и не сложиться. Лучше всего с целью снижения риска наладить деловые контакты с опреде­ленной категорией конкурентов и действовать сообща.

15. Безукоризненная этика — необходимое условие успеш­ного ведения дела.

Оценивая свои возможности для ведения собственного де­ла, следует не забывать о необходимости планирования всех этапов создания организации. Отсутствие четко намеченных планов обрекает вновь созданную организацию на гибель. По данным американских исследователей, 80% всех вновь созда­ваемых компаний терпят крах в течение первых 5 лет. Исклю­чение составляют фирмы, отличающиеся такими свойствами:

• проверенные стратегии маркетинга;

• отлаженные технологические операции;

• доведенная до совершенства организационная структура;

• эффективная кадровая политика;

• продуманная система подготовки кадров.

При проектировании организации и прогнозировании ее поведения в настоящее время используются три способа науч­ного предсказания будущего:

• интуиция — свободный полет фантазии без привлечения результатов формально-логического анализа и методов математического прогнозирования, основанный на пред­чувствии возможных результатов.

• аналогии — сравнительный анализ, когда рассматрива­ется деятельность и результаты работы известного пред­приятия и оценивается возможность их использования на проектируемом предприятии

• экстраполяция — метод научного исследования, заклю­чающийся в распространении выводов, полученных из наблюдений над одной частью явления, на другую его часть; в этом случае выполняется математический расчет отчетливо наметившихся тенденций в работе предпри­ятия.

В полной мере необходимость использования всех трех ме­тодов «предсказания будущего» легко проследить в процессе принятия решений по созданию нового предприятия, т.е. при проектировании организации. Действительно, сначала только на интуитивном уровне возникает некоторая идея. Ссылаясь на свое предчувствие и опыт, Вы должны объяснить другим перспективность возникшей идеи. Но такое объяснение вряд ли сможет удовлетворить людей, даже если они прониклись верой в Вашу идею и готовы вложить в нее свои силы, а также материальные и денежные средства.

Первые вопросы, которые возникают у всех людей, заинте­ресованных в этом деле: «Существуют ли организации подоб­ного типа и насколько они рентабельны?» Обстоятельства вы­нуждают Вас воспользоваться методом аналогий и объяснить, почему другим не удалось добиться успеха, в чем их промахи и в чем достоинства выдвинутой Вами идеи. Наконец, Вам еще раз удалось убедить будущих компаньонов. Тогда Вам понадобится бизнес-план, а для его составления необходимо провести строгие математические расчеты, т.е. применить ме­тоды экстраполяции, позволяющие по данным, полученным в процессе анализа деятельности других предприятий, спрогно­зировать работу создаваемого вновь предприятия.

Но не следует забывать, что предвидение дальнейшей дея­тельности организационных систем только на основе мысли­тельных и интуитивных процессов ведет к значительному увеличению риска невыполнения прогнозов. Именно поэтому для деловых организаций экономико-математический анализ и моделирование являются обязательными составляющими процесса проектирования. Сложность моделирования связана с необходимостью учета большого числа внешних и внутрен­них факторов, влияющих на деятельность организации.

В последние годы значительные успехи в области проекти­рования организационных систем связаны с развитием ин­формационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, суще­ствуют общие закономерности, вытекающие из законов соци­ального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших на­звание экспертных систем. Хотя они, в основном, ориентиро­ваны на моделирование деятельности и оценку инвестицион­ного потенциала уже действующих организаций, их можно успешно использовать и на заключительном этапе проектиро­вания организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития органи­зации.

В экспертных системах предусмотрена оценка соответст­вия организационной структуры целям организации, выбран­ной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка производится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

Процессы проектирования организационных систем нераз­рывно связаны с необходимостью корректировки («перепро­ектирования») структур уже действующих организаций. В ус­ловиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.

В ходе проектирования осуществляется предвидение, прогнозирование, программирование и планирование организационных преобразований.

Стадии процесса создания организационных систем:

- предпроектная — проведение НИР, разработка технико-экономического обоснования и технического задания на создание организационных систем;

- проектирование — разработка технического и рабочего проекта;

- ввод в эксплуатацию — выполнение монтажно-наладочных работ, опытная эксплуатация и приемо-сдаточные испыта­ния организационных систем.

Процесс организационного проектирования состоит в по­следовательном сближении рациональной структуры управле­ния с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перма­нентный характер. При этом методы проектирования позво­ляют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных струк­тур осуществляется на основе нескольких взаимодополняю­щих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организаци­онных форм и механизмов управления, которые оправдали се­бя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определе­ние границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро­ванных специалистов с привлечением руководителей, что по­зволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает воз­можность выработать рациональные рекомендации по форми­рованию или перестройке управления, исходя из количествен­ных оценок эффективности организационной структуры, ра­циональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количест­венную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в раз­работке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели явля­ются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов ор­ганизационных структур во взаимосвязи их переменных.

В настоящее время появились автоматизированные систе­мы, позволяющие по функциональным целям и сведениям о состоянии ресурсов организации и о динамике развития внешней среды получить соответствующий проект организа­ции. Однако не следует слишком преувеличивать роль авто­матизированных информационных систем в решении задачи проектирования организаций.

Работа автоматизированных систем предусматривает ис­пользование процедур имитационного моделирования, основу которых составляет ориентация на использование опыта и интуиции проектировщика. Соответственно ответственность за возможные просчеты и ошибки в процессе проектирования целиком возлагается на человека, так как принятие оконча­тельного решения остается за ним, а экспертная система толь­ко предлагает набор альтернатив, удовлетворяющих постав­ленным условиям, или, что не менее важно, сообщает проек­тировщику об отсутствии таковых.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от результатов со­ответствующего исследования. Должны приниматься во вни­мание качество и эффективность используемой методики, наличие необходимой информации, квалификация разработ­чиков системы, сроки выдачи рекомендаций, материальная и научно-техническая база и т.д.

Приведение структуры организации в соответствие с изме­нившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организа­ции. Значительные по масштабам преобразования не должны начинаться до тех пор, пока не появятся для этого серьезные причины, не вызывающие сомнений.

Назовем некоторые ситуации, когда могут быть оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта:

• изменение внешней экономической обстановки;

• неудовлетворительное функционирование предприятия (рост издержек, снижение производительности труда, те­кучесть кадров, сужение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток ресур­сов и т.д.);

• перегрузка высшего руководства;

• изменение технологии управления;

• разногласия по организационным вопросам;

• необходимость перераспределения прав и функций;

• отсутствие перспективы.

Внесение корректив в организационную структуру управ­ления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением окружающей ее среды с целью выявления проблемных зон. Для этого необхо­димо разработать генеральный план совершенствования орга­низационной структуры и гарантировать, что в программе нововведений содержатся максимально простые и целена­правленные предложения. Кроме того, важно определить по­следовательность в реализации планируемых перемен.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или даже скачко­образного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Важно подчеркнуть, что ре­организация предприятия не может производиться момен­тально, внезапно, без глубокой и всесторонней предваритель­ной работы специалистов разного профиля.

При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждаю­щего выявления отклонений от нормы в работе деловых орга­низаций уже на начальном этапе их развития (диагностика «заболевания» по аналогии с выявлением болезней человека) и коррекции системы управления (лечение).

Диагностика (греч. diagnostikos -- способный распозна­вать) -- установление и изучение признаков, характеризую­щих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика представляет собой первый этап четырехступенчатого цикла исследования системы управле­ния предприятием: «диагноз - прогноз - управленческое решение - контроль».

Диагностические исследования системы управления про­водятся с целью оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций. Проблемой будем считать ситуацию, при которой цели, поставленные перед предпри­ятием и системой управления, по какой-либо причине не мо­гут быть достигнуты и появляется необходимость в корректи­ровке системы.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни — это откло­нение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований предприятия явля­ется наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических ха­рактеристик деятельности системы.

Второй этап — измерение параметров и анализ получен­ных показателей.

Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поста­вить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления предпри­ятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах уп­реждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования раз­вития системы и выявления возможности возникновения про­блемных ситуаций.

Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В ус­ловиях острой конкурентной борьбы, когда состояние пред­приятия определяется не только его собственными действия­ми, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.

В ходе диагностических исследований должны быть изу­чены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и ее способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельнос-

ти с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием в целом. Действия системы должны быть след­ствием умелого использования существующих возможностей и сложившейся ситуации.

Традиционно понятия «симптом» и «проблема» принято связывать с негативными явлениями, однако применительно к развитию организаций это не всегда справедливо. К примеру, в отрасли появилась новая технология работы. Ее быстрое ос­воение может оказаться достаточно серьезной проблемой. Или в результате стабильного развития Вам удалось привлечь до­полнительные инвестиции. Освоение новых капиталовложе­ний — тоже большая управленческая проблема. Но и то и дру­гое — это положительные факторы, способствующие разви­тию организации.

Поскольку предприятие является сложным социальным объектом открытого типа, диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую задачу. Первый шаг - это сбор информации. Для выявления возможных причин возник­новения затруднений необходим научный анализ информации. На первом этапе целесообразно сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, которые необходимо учитывать при исследовании, и соответ­ственно уменьшить объем необходимой работы по сбору и анализу информации. Информация должна содержать сведе­ния о состоянии рынка, действиях конкурентов и государст­венных организаций.

При анализе состояния организации следует обратить вни­мание на такие показатели, как прибыль, сбыт, издержки, про­изводительность, а также на такие социально-психологичес­кие признаки неблагополучного положения дел, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе. Сбор и анализ информа­ции должен проводиться с использованием современных про­граммно-технических средств и ПЭВМ. Для группирования факторов и описания их влияния на работу организации целе­сообразно использовать методы факторного анализа. Для оценки сложившейся ситуации как на количественном, так и качественном уровне рекомендуется привлекать независимых консультантов и экспертов.

Диагностика является элементом не только стратегическо­го, но и оперативного управления предприятием. Сбор ин­формации о невыполнении целевых установок и выявление причин сбоев, позволяют производить оперативную коррек­цию работы. Предусматривается сбор информации о работе организации за достаточно продолжительный интервал вре­мени. Эта информация хранится в базе данных и используется для построения эталонной модели работы предприятия. Кроме того, информация о работе организации в момент проведения анализа поступает в блок диагностического обследования. Для создания модели, адекватно отражающей реальную ситуацию, целесообразно использовать информацию о работе аналогич­ных организаций.

Блок диагностического обследования определяет набор параметров, характеризующих отклонения в деятельности ор­ганизации от эталонной модели. Ввиду сложности оценки действия социально-экономических систем на этапе диагно­стического обследования значения многих параметров опре­деляются методом экспертных оценок. Для повышения досто­верности получаемых результатов целесообразно привлечь квалифицированных менеджеров из других организаций, осу­ществляющих аналогичную деятельность, и сотрудников кон­салтинговых фирм.

В блоке принятия решения по выявленным значениям от­клонений от эталонной модели делается вывод об удовлетво­рительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной кор­рекции системы управления организацией. В последнем слу­чае производится разработка методов коррекции системы управления. На этом этапе также целесообразно прислушаться к мнению представителей консалтинговых фирм и менедже­ров сторонних организаций.

Блок построения обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характе­ристик эталонной модели по всему набору оцениваемых па­раметров. Значения многих параметров определяются мето­дом экспертных оценок.

После выполнения коррекции системы управления необхо­димо провести повторное обследование системы.

Основные этапы определения интегральной оценки качества организации:

Первым этапом является выбор исходной системы крите­риев, по которым будет производиться оценка качества пока­зателей. В соответствии с общей теорией экономического ана­лиза при решении данной задачи организация должна рас­сматриваться как единая система, включающая в себя ряд элементов, находящихся в определенном взаимодействии. В то же время она сама как субъект хозяйственной деятельности является частью системы более высокого уровня, действие ко­торой направлено на повышение качества общественной жиз­ни. За счет этого каждая организация должна рассматриваться как открытая система, функционирующая во внешней среде и подверженная влиянию происходящих в ней изменений. По­этому в набор критериев должны входить оценки, характери­зующие способность организации быстро и адекватно реаги­ровать на внешние изменения.

Второй этап построения интегральной оценки предусмат­ривает ранжирование показателей по степени значимости их влияния на работу организации. Ввиду большого количества факторов и трудностей составления их формального описания при определении значений коэффициентов, отражающих сте­пень влияния различных явлений на работу организации, на этом этапе применяется метод экспертной оценки, исполь­зующий данные опроса менеджеров различных организаций, занимающихся аналогичной деятельностью, и независимых экспертов.

Ранжирование факторов в значительной степени зависит от цели, которую ставит перед собой организация, и выбран­ной стратегии действия. Следовательно, ранжирование фак­торов должно производиться для каждой типовой стратегии отдельно. При таком подходе к исследованию качества работы организации коэффициенты относительной важности являются безразмерными величи­нами, характеризующими только меру относительного пред­почтения одних факторов перед другими. Таким образом они

не будут носить конкретного стоимостного или временного выражения.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютно­го качества организации будет представлять собой комбини­рованный показатель, включающий в себя формальные (полу­ченные с помощью экономико-математических методов) и неформальные (полученные на основе личного опыта, наблю­дений и интуиции) показатели.

Третий этап нахождения интегральной оценки предусмат­ривает построение экономико-математической модели и опре­деление на ее основе эталонного значения показателя качест­ва. С этой целью производится разработка методов оценки частных показателей, характеризующих эффективность дея­тельности организации. Затем производится определение зна­чений частных показателей для эталонной организации, вы­бранной из множества предприятий, занимающихся одним типом деятельности и реализующих сходные стратегии разви­тия. В соответствии с ранее изложенной методикой для нее определяется абсолютное значение показателя качества, кото­рое в дальнейшем используется в Качестве точки отсчета (эта­лона) для ранжирования по качеству всех организаций, под­лежащих обследованию. Если в ходе предварительной подго­товки к проведению исследования членам экспертной группы не удалось выделить эталонное предприятие, то в качестве эталонного значения интегрального показателя берется сред-

нее значение интегральной оценки в исследуемой группе ор­ганизаций. В случае оценки качества организаций, ориентиро­ванных на стратегию ускоренного развития в качестве эталона следует взять максимальное значение абсолютного показателя качества в обследуемой группе.

При разработке перспективных стратегий развития для оценки качества предлагаемых стратегических концепций це­лесообразно воспользоваться сравнением с моделью идеаль­ной организации. Абсолютный показатель качества идеальной модели находится с помощью расчета интегральной оценки по максимальным значениям характеристик качества достигну­тых какой-либо организацией, входящей в группу.

Таким образом, практическая реализация метода оценки качества работы основана на построении модели функциони­рования «наилучшей» с точки зрения поставленной цели и выбранной стратегии действия организации. Модель исполь­зуется в качестве эталона или начальной точки отсчета в про­цедуре ранжирования по качеству организаций обследуемой группы.

Контрольные вопросы к теме

1. Как происходит формирование организационных структур?

2. В чем сущность системного подхода к формированию организационных структур?

3. Как осуществляется процесс создания прообраза буду­щей организации?

4. Что составляет основу проектирования новых и преобра­зования действующих систем?

5. Перечислите основные этапы организационного проек­тирования.

6. Что представляет собой исходная модель будущего со­стояния проектируемой организации?

7. Как определяется цель деловой организации?

8. Для чего нужны цели-ориентиры?

9. Охарактеризуйте общую стратегическую концепцию проектируемой организации.

10. Каков заключительный этап организационного проек­тирования?

11. В чем суть моделирования деятельности организаций?

12. С чем связаны сложности моделирования деловых ор­ганизаций?

13. Что положено в основу экспертных систем, предназна­ченных для проектирования организаций?

14. Возможно ли автоматизированное проектирование ор­ганизаций?

15. Перечислите методы проектирования организационных структур.

253

16. В чем суть метода аналогий?

17. Каковы преимущества экспертно-аналитического мето­да проектирования?

18. Чем может быть обусловлен выбор метода решения той или иной организационной проблемы или задачи?

19. С чем связана необходимость корректировки структур?

20. В каких случаях оправдана реорганизация?

21. Как определить, нужна ли реорганизация Вашей орга­низации?

22. Какие последствия влекут за собой изменения в струк­туре организации?

23. Приведите примеры реорганизации организационных структур в государственном масштабе.

Литература

2.3.4.5.7.8,10,14,34.