16. Бюджеты коммерч. Орг-ий.

Юр. лица - ком. орг-ии, кот. могут создаваться в форме хоз. товариществ и обществ, производств. кооперативов и муницип. унитар. пред-тий. Бюджет – количеств. воплощение плана, характериз-щее доходы и расходы на опред. период и капитал, который необ-мо привлечь для достижения целей плана. Данные бюджеты планируют будущ. фин. опреции, т.е. бюджет создаётся для выполнения предполагаемых действий. Это определ-ет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деят-ти прд-тия. Осн. требования информации в бюджета: достаточность, избыточность, ясность, доступность. Бюдж. период охватывает краткосрочн. аспект планир-я, однако есть бюджеты на капит. вложения сроком 5-10лет. Функции бюджета: Планирование – обеспеч-ет достиж-е целей. Процесс составления бюджета основано на уточнении и детализации. Коммуникация и координация: подразумавает согласование интересов отдельн. работников и групп для достижения целей. Ориентация: достижение задач страт. планов для всех руководителей. Контроль - обеспечение плановой дисциплины. Этапы составления бюджета: 1 Подготовка прогноза и бюджета продаж. 2 Опред-е ожидаемого V продаж, 3 Расчёт затрат 4 Расчёт анализ ден. потоков 5 Состав-е фин. отчётов. Общий бюджет - скоордини-рованный по всем по всем подразделениям и функциям план работы, объединяющий блоки отдельных бюджетов. Операционный бюджет – характеризует доходы и расходы по операциям предстоящего периода. Бюджет продаж объединяет инфор-ю об V реал-ии и её выручки. Фин. бюджет – план в котором отраж-ся объём и структура предполагаемых источников ср-тв и планируемые напрвления их использования.

16 Бюджеты коммерческих организаций

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджетирование — термин, известный в России, так как последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое внимание. По нашему мнению, наступило время от слов перейти к делу, т.е. к рутинной (другими словами — регулярной) работе по наведению порядка, что является первейшей целью внедрения бюджетирования в компании. Бюджетирование — процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Скажем несколько слов о структуре бюджетирования. Прежде всего определимся в понятиях. До сих пор в сознании многих российских менеджеров бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. В «популярной» литературе какие только не дают определения понятию бюджетирования, это и «магический кристалл», и «руководящая и направляющая сила организации» и т.д. и т.п. Нечто маловразумительное можно встретить даже в учебной литературе. До сих пор не выработано целостного и емкого научного определения. Постараемся внести некоторую ясность в понятие категории бюджетирования.

С нашей точки зрения, бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/ил и сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов. На рисунке показана структура Главного бюджета коммерческой организации.

Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.