2. Типы кадровой политики
Тип |
Характеристика |
Открытая |
ориентация на внешнюю среду во всех направлениях кадровой работы: – ротация кадров за счет притока извне, – в политике оплаты труда ориентация на средний рыночный уровень – обучение работников реализуется во внешних центрах и т.д. |
Закрытая |
ориентация на внутреннюю среду: – прием на работу на низшие должности замещение вакансий высших должностных позиций только из числа сотрудников организации. – оценка работников основывается на внутрифирменных представлениях о достижениях, – оплата труда — в соответствии с собственными критериями о справедливости, – обучение через передачу опыта и наставничество. |
3. Виды кадровой политики
Вид кадровой политики |
Характеристика |
Пассивная |
1. руководство организации не имеет программы действий в отношении собственного персонала |
2. кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий» |
|
3. отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации |
|
Реактивная |
1. руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, пытается анализировать их причины, предпринимать меры по локализации кризисных явлений |
2.Кадровые службы проводят диагностику кадровой ситуации и принимают экстренные меры по разрешению возникающих проблем. |
|
3. Проблемы при среднесрочном планировании развития организации |
|
Превентивная2 |
1. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. 2. Программа развития организации основывается на прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. |
3. Службы персонала принимают отдельные меры по развитию персонала. |
|
4. проблема — разработка целевых кадровых программ |
|
Активная |
1. Руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию |
2. Кадровая служба разрабатывает целевые кадровые программы, осуществляет мониторинг ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды. |
|
Активная рациональная |
1. Руководство имеет качественный диагноз кадровой ситуации и обоснованный прогноз ее развития и располагает средствами для влияния на нее. 2. Программа кадровой работы является составной частью в программах развития организации |
Активная авантюристическая |
1. Руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее 2. Планы кадровой работы ориентированы на достижение целей, но основываются на недостаточно аргументированных фактах |
4. Тип и вид кадровой политики взаимосвязаны с целями деятельности организации (рис.)
5. Кадровая политика – способ, с помощью которого происходит управление человеческими ресурсами, приведение их в соответствие с целями деятельности организации.
Анализ целей деятельности организации и принципов кадровой политики
-
Вопросы для анализа
деятельности организации
Вопросы для анализа
принципов кадровой политики
На каком этапе жизнедеятельности находится организация?
Каков кадровый потенциал организации?
В каком направлении и какими темпами развивается организация?
Какого типа работники необходимы организации?
Каковы сильные стороны организации (возможности)?
Какие компетенции работников могут обеспечить конкурентные преимущества организации?
Какие риски угрожают организации?
Какие факторы снижают качество кадрового состава?
Какие основные проблемы стоят перед организацией?
Какова мотивация и готовность к изменениям персонала организации?
Делаем выводы
1. В организации одновременно можно выявить элементы обоих типов и всех видов кадровой политики, характеристика кадровой политики зависит от того, элементы какой кадровой политики доминируют, представлены в большем числе направлений деятельности по управлению персоналом.
2. Кадровая политика должна соответствовать этапу развития организации.
3. Открытая кадровая политика необходима на этапе создания и интенсивного развития организации, закрытая — на этапе стабильного функционирования.
4. При пассивной кадровой политике организация теряет конкурентные преимущества.
5. Определение типа и вида кадровой политики возможно на основе анализа кадрового состава организации.
Выполняем
Задание 1. Заполните таблицу, вписав характеристики типов кадровой политики во взаимосвязи с кадровыми процессами.
Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике
Кадровый процесс |
Тип кадровой политики |
|
Открытая |
Закрытая |
|
Маркетинг персонала |
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда |
|
Набор персонала |
|
В основном по рекомендации и только на должности исполнителей или руководителей низового уровня |
Адаптация персонала |
Активная стратегия адаптации: быстрое включение в конкурентные отношения, предложение новичками новых для организации подходов к деятельности |
|
Обучение и развитие персонала |
|
Во внутрикорпоративных центрах, с целью формирования единого взгляда, общей технологии |
Карьерное продвижение персонала |
С одной стороны, возможность карьерного роста затруднена из-за притока новых кадров, с другой — возможность быстрой карьеры за счет высокой мобильности кадров |
|
Мотивация и стимулирование труда |
|
Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
Внедрение инноваций |
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение взаимной ответственности сотрудника и организации |
|
Задание 2. Заполните схему, вписав соответствующие принципы кадровой политики во взаимосвязи с направлениями деятельности по управлению персоналом
А
даптация
персонала
Оценка
персонала
Задание 3. На схеме подпишите, какой тип кадровой политики должен реализовываться на каждом этапе жизнедеятельности организации для того, чтобы обеспечивать развитие организации.
Периоды
Задание 4. Изучите первую часть «Концепции кадровой политики ООО «Ратимир» и сделайте вывод о характере кадровой политики данного предприятия. Свой вывод обоснуйте
Задание 5. Изучите вторую часть «Концепции кадровой политики ООО «Ратимир» и сделайте вывод о типе кадровой политики, который предполагается внедрить, а также первоочередных мерах. Какие меры Вы можете предложить?
Улыбнитесь!
«Философизмы»
Промежуток времени между появлением новой мысли и исчезновением старой — самый продуктивный: это Миг Творчества.
Кто в организации лучший?
С точки зрения подчиненного: лучший начальник тот, кто не мешает работать.
С точки зрения коллег: лучший коллега тот, кто качественно делает свое дело.
С точки зрения начальника: лучший подчиненный тот, кто качественно делает свое дело, в случае необходимости может заменить коллегу, а в исключительных случаях — и своего начальника, НО НЕ ДЕЛАЕТ ЭТОГО без указаний!
2.3. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ
Запоминаем
Стратегия — в широком смысле — видение будущего и способ его приближения; некое важное целеполагание на относительно длительный период времени.
Стратегия развития — сформулированные способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды.
Стратегическое управление — в широком смысле — «управление будущим».
Стратегическое планирование — процесс управления развитием, выработки стратегии развития (в отличие от понимания планирования как одной из функций управления, стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный — с целью управления функционированием).
Кадровая стратегия — совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в специфических условиях, в течение определенного времени для достижения заданной цели; процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.
|
Записываем
|
Изучаем
1. Выработка кадровой стратегии включает следующие действия:
– планирование потребности в персонале по категориям с учетом внешних и внутренних факторов (стратегия развития, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);
– анализ наличия необходимого персонала (фактический избыток или дефицит численности работников); рационализация численности, выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала;
– определение качественной потребности в персонале (выявление профессионально- квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для реализации стратегии развития организации);
– оптимизация соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
– определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников и выработка принципов и системы оплаты труда;
– планирование профессионального развития персонала и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации работников, соответствующего их возможностям и производственной необходимости;
– определение принципов и форм оценки персонала;
– планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.
2. Кадровая и бизнес-стратегия компании по-разному связаны друг с другом (табл.).
Вариант взаимосвязи |
Характеристика |
Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии |
Эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям. |
Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии |
У работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс — компетенции имеющихся сотрудников |
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга |
Человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом — «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда. |
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы |
Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т.п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с компанией. |
3. Классификация кадровых стратегий в зависимости от отношений
– сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, и
– руководителей всех уровней управления к персоналу, отраженных в принципах кадровой политики,
Выделяются следующие типы стратегий:
– потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своей потребности (в месте работы, зарплате и т.д.)
– партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а, в свою очередь, сотрудник увеличивает свой вклад в ее деятельность.
– идентификационная стратегия. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.
– деструктивная (негативный вариант стратегии). Сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать деструктивный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.
Каждая стратегия находит свое отражение в показателях управления персоналом (табл.)
Стратегия |
Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала |
Принципы кадровой политики |
Специфика кадровых технологий |
Особенности корпоративной культуры |
Потребительская |
Кризисная: высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста. |
«Люди разные нужны» «Незаменимых нет» |
Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций
|
Отсутствие взаимной ответственности
|
Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда |
Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций |
Планирование персонала носит стихийный характер Набор сотрудников производится по формальным критериям |
Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты |
|
Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность |
Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями |
Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям |
Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами. |
|
Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей |
Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации. |
Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны. |
Утрата конкурентных преимуществ
|
|
Партнерская |
Относительная нестабильность: текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике |
Избирательный и рациональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников
|
Мониторинг мотивационного и социально-психологического климата
|
Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями)
|
Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров. |
Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности.
|
Отбор персонала на основе объективных критериев уровня компетентности
|
Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие.
|
|
Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация) |
Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. |
Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию |
Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации. |
|
Активное участие в профессиональной деятельности Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития. |
Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.)
|
Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.
|
Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий. |
|
Идентификационная |
Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. |
Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, |
Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала, |
Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). |
Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала
|
Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. |
Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала
|
Выражена взаимная социальная ответственность, клиент-центрированная позиция Высокие этические стандарты. |
|
Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений |
Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности.
|
Оценка с целью развития профессионально-важных качеств и на основе самооценки достижений.
|
Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией.
|
|
Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.
|
Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом |
Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития Практика замещения должностей из состава кадрового резерва.
|
Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности.
|
4. В становлении стратегического управления персоналом можно выделить четыре фазы:
1) Хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде;
2) Стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон кадрового состава);
3) Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4) Управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся кадровой программы.
5. Выработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:
1) в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал?
2) в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала?
3) как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи?
Процесс стратегического планирования при выработке кадровой стратегии (рис.)
Делаем выводы
1. Стратегия управления персоналом основывается на общей стратегии развития организации. Выработка кадровой стратегии представляет собой поэтапный процесс.
2. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике наблюдается использование руководством отдельных элементов кадровой стратегии для адаптации к требованиям организации. При этом одна кадровая стратегия берется за основу.
3.Основным показателем эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации той или другой стратегии.
4. Стратегическое планирование принципиально отличается от традиционного подхода к планированию «от ресурсов».
5. Факторы, определяющие кадровую стратегию, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития ситуации. Среди них выделяются внешние (состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом; динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и т.д.) и внутренние (стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и т.д. )
Выполняем
Задание 1. Восстановите правильную последовательность действий при разработке кадровой стратегии.
планирование персонала
мониторинг персонала
оптимизация численности
определение принципов вознаграждения и системы оплаты труда
определение принципов и форм оценки персонала
планирование карьеры
обеспечение требуемой квалификации работников
определение затрат на персонал.
Задание 2. Используя схему процесса стратегического планирования (рис. п. 5) , разработайте кадровую стратегию, направленную на улучшение качественных характеристик кадрового состава организации.
Задание 3. Определите для каждого выражения вариант взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии
Выражения |
Варианты взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии |
«стратегия новых возможностей» (воздействия) |
|
«стратегия зонтика» (действия) |
|
«стратегия «все равно» (бездействия) |
|
«стратегия развития» (взаимодействия) |
|
Задание 4. Изучите примеры формулирования кадровых и бизнес-стратегий и приведите свои примеры:
Примеры
|
Ваши примеры |
1. В течение двух лет повысить на 30% объемы реализации продукции на одного сотрудника за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения персонала новым технологиям работы. |
|
2. К концу 2013 года обновить на 20% состав высшего звена руководителей организации за счет активного привлечения на должности руководителей в возрасте до 35 лет с высшим экономическим образованием и опытом работы в данной сфере деятельности. |
|
3. В течение года обеспечить рост прибыли компании на 15% за счет замены команда руководителей среднего звена молодыми профессиональными менеджерами и создания системы оплаты труда по результатам. |
Задание 5. Используя приведенные графические элементы, создайте схемы, отображающие кадровые стратегии, основанные на взаимоотношениях.
Улыбнитесь! Питеру Друкеру принадлежит высказывание: «Будущее зарождается в прошлом, создается сегодня, но наступит только завтра. Самый лучший способ приблизить будущее — это творить его…» А известный экономист Джон Мейнард Кейнс говорил так: «Я живо интересуюсь будущим, поскольку планирую прожить там всю оставшуюся жизнь…».
«Время — деньги» (иллюстрация альтернативных стратегий) Один человек собирается совершить путешествие из Москвы в Петербург. Он может
Как Вы думаете, что будет лежать в основе выбора этим человеком варианта действий?
Сказочная стратегия Разработку кадровой стратегии организации можно сравнить с прокладкой курса по карте: обозначаем направления, пути, повороты, узловые точки. Но в реальности этот путь напоминает движение сказочного героя по незнакомой местности и остановки на развилках дорог, где точные указатели отсутствуют, зато есть предупреждения: «Направо пойдешь — голову сложишь, налево пойдешь — деньги утратишь, прямо пойдешь — коня потеряешь…» |
А как Вы относитесь к будущему? Как к мечте? К неизбежности? Или ожидаемой реальности? Напишите свое высказывание, отражающее Ваше отношение к будущему.
Варианты стратегий и соответствующих типов работников
|
2.4. ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ, КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Запоминаем
Предпринимательская стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе рождения и интенсивного роста.
Стратегия динамического роста — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе динамичного развития.
Стратегия прибыльности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе стабильного развития.
Ликвидационная стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о ликвидации организации
Стратегия цикличности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о выводе организации на новый цикл развития.
|
Записываем
|
Изучаем
1. Зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса, кадровой политикой и реализацией функций управления персоналом на каждом уровне планирования.
Открытая кадровая политика |
|||
Тип стратегии |
Уровень планирования |
||
долгосрочный (стратегический) |
среднесрочный (управленческий) |
краткосрочный (оперативный) |
|
Предпринимательская |
Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. |
Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работув организацию, проведениеконкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами. |
Отбор менеджеров, специалистов под проекты |
Динамического роста |
Активная политика привлечения профессионалов. |
Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. |
Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала. |
Прибыльности |
Разработка новых форм организации труда под новые технологии. |
Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест. |
Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. |
Круговорота |
Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации. |
Поиск перспективных специалистов. |
Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи. |
2. Закрытая кадровая политика
|
||||||
Тип стратегии |
Уровень планирования |
|||||
долгосрочный (стратегический) |
среднесрочный (управленческий) |
краткосрочный (оперативный) |
||||
Предпринимательская |
Создание собственных (фирменных) институтов. |
Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. |
Привлечение друзей, родственников и знакомых. |
|||
Динамического роста |
Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония). |
Проведение внутрифир менных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. |
Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала. |
|||
Прибыльности |
Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. |
Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ. |
Создание ценности качества, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение. |
|||
Ликвидационная |
Не рассматривается. |
Проведение программ переподготовки. |
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. |
|||
Круговорота |
Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов. |
Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме. |
Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации. |
|||
3. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса основана на полярных по своей направленности подходах
Подход |
Сущность |
Стратегия |
Технократический |
Организация — механическая система, кризис вызван дисфункцией, для преодоления нужно заменять элементы, отлаживать работу управленческих механизмов |
Реорганизация путем устранения структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации |
Адаптивный
|
Организация — органическая система, кризисы носят естественный характер, обусловлены сменой фаз эволюции |
Формирование и оптимизация кадрового потенциала предприятия. Поиск и привлечение работников с уникальными компетенциями. Развитие и приобретение персоналом опыта в условиях активных нововведений. |
4. Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетентности.
Возможны четыре ситуации:
1. Работники организации хотят работать в новых условиях и могут –хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность.
2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но не могут — недостаточно профессионально подготовлены для этого.
3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но могут, поскольку хорошо подготовлены профессионально.
4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не могут в силу недостаточной подготовки.
5. Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия проводится по этапам (рис.)