Мазур Шапиро Управление проектами

Вопросы для анализа

1.Какие, по Вашему мнению, недоработки в анализе и оценке рисков можно обнаружить в представленном выше материале?

2.Оцените мероприятия по снижению рисков. Являются ли дан ные мероприятия адекватными выявленным факторам риска?

Литература

1.Бернс В., Хавранек П. М. Руководство по подготовке промыш ленных технико экономических исследований. М.: Интерэксперт, 1995.

2.Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: учебник. М.: ЮНИТИ, 2004.

3.Грачева М.В. Анализ проектных рисков: учеб. пособие. М.: Финстатинформ, 2003.

4.Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвести ций. М.: Pro Invest Consulting, 1995.

5.Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л. и др. Предприятие в нестабиль ной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Эко номика, 1997.

6.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: справоч ник. М.: Высшая школа, 2001.

7.Материалы по управлению рисками проектов (переводы Guide to PMBOK 2000). Публикация на сайте www.projectmanagement.ru

8.Методические рекомендации по оценке проектов и их отбору для финансирования. М.: Информэлектро, 1994.

9.Об организации страхового дела в Российской Федерации: За кон РФ от 27 ноября 1992 г. № 4015 I.

10.Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли: утверждено постанов лением Правительства РФ от 5 августа 1992 г. № 552.

11.Практическое пособие по обоснованию инвестиций в строи тельство предприятий, зданий и сооружений. М.: Центринвестпро ект, 1995.

12.Условия лицензирования страховой деятельности на террито рии Российской Федерации. Классификация по видам страховой дея тельности: утверждены приказом Федеральной службы России по надзору за страховой деятельностью от 19 мая 1994 г. № 02 02/08.

13.Шапиро В.Д. Управление проектами. Толковый англо русский словарь справочник. М.: Высшая школа, 2000.

14.Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. Управление инвестициями: в 2 т. М.: Высшая школа, 1998.

15.Инвестиционно строительный инжиниринг: справ. пособие/ под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: ЕЛИМА, 2007.

873

ГЛАВА 21

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

21.1. Управление коммуникациями

Менеджеры проектов проводят значительную часть (нередко большую половину) своего времени, общаясь с участниками проектов. Менеджер проекта должен передавать различные сообщения выше стоящим менеджерам, команде проекта, внешним заинтересованным сторонам, например командам других проектов и клиентам. Если из информации, поступающей при этом из различных источников и в са мом различном виде, менеджер проекта не может быстро выделить нужную и обработать ее, то он сам станет главным препятствием на пути к успеху проекта. Всегда присутствуют коммуникационные ба рьеры, и задача менеджера проекта — выявить и преодолеть их. Он должен знать, какое сообщение отправить, т.е. понимать принятую политику общения, а также знать, кому послать это сообщение, чтобы быть уверенным, что оно будет правильно понято.

Управление коммуникациями проекта — группа управленческих процессов, обеспечивающих формирование, сбор, распространение и сохранение информации в рамках проекта в целях его успешной реали зации.

Для эффективного УП очень важно определить верный способ пе редачи информации каждому участнику команды или всей команде, чтобы задания, изменения, идеи и другая информация своевременно доходили до каждого человека в организации (как по горизонтали, так и по вертикали). Без эффективного и своевременного обмена инфор мацией между участниками проекта правильное и полное понимание текущей ситуации и задач, стоящих перед каждым участником, не

874 Глава 21. Информационные системы управления проектами

возможно, что в свою очередь может привести к срыву проекта. Ис кажение информации из за целого ряда факторов может вызвать не удовлетворение работой и неэффективное УП.

Взаимодействие осложняется тем фактом, что команду проекта, как правило, составляют исполнители из разных подразделений и, возможно, различных компаний. Часто участники проекта раньше никогда не встречались, и им необходимо налаживать взаимодей ствие. Кроме того, в ходе проекта могут встречаться различные до полнительные коммуникационные барьеры, например:

9 удаленность друг от друга отправителя и получателя сообще ний. Сегодня все чаще встречаются ситуации, когда члены ко манды, работающей над проектом, находятся в разных офисах, в разных частях страны или даже мира. Это также вызывает проблемы в общении, связанные с временем и расстоянием;

9искажение и сокрытие информации. Сокрытие ошибок или про махов;

9недостаточная или, наоборот, избыточная формализация отчет ности и взаимодействия;

9отсутствие четких, согласованных каналов общения, проблемы своевременного доступа к актуальным документам по проекту;

9необоснованные предположения. Иногда получатель сообще ния делает собственные субъективные предположения, что вле чет за собой искажение содержания информации;

9реактивное (эмоциональное) поведение участников. Сообще ние иногда воспринимается лично, и это может вызвать эмо циональную вспышку, которая создаст коммуникационные барьеры;

9скрытые мотивы, личные конфликты между участниками, по литические игры — все это может привести к умышленному ис кажению или ограничениям в предоставлении информации.

Внастоящее время средства передачи информации значительно улучшились благодаря современным технологиям. Улучшенные техно логии передачи данных, голосовых и видео сообщений, сотовые теле

фоны, Интернет и еще множество технических новшеств обеспечива ют средства постоянного общения. Однако это предъявляет дополни тельные требования к планированию и координации коммуникаций.

Управление коммуникациями (взаимодействием) в проекте пред полагает наличие у менеджера специальных знаний и навыков и уме ния их применить в контексте проектного менеджмента. Например:

1)понимание модели «отправитель — получатель — цепи обрат ной связи» и препятствий для взаимодействий;

2)выбор средства коммуникации: связываться письменно или устно, пользоваться неформальными формами взаимодействия или формальной отчетностью;

3)стиль письма: активный или пассивный залог, структура пред ложения, подбор слов;

4)методы презентации: язык тела, разработка наглядных матери алов, подготовка повестки дня, управление конфликтами.

Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодей ствию в рамках проекта в соответствии с собственными ролью, ответ ственностью и полномочиями.

Основные процессы управления коммуникациями включают их планирование, сбор и распространение информации, отчетность об исполнении работ и проекта в целом.

Планирование коммуникаций — это определение потребностей участников проекта в информации и взаимодействии: кому какая ин формация нужна, когда она потребуется и каким образом она будет предоставлена.

Системы коммуникаций различных проектов могут значительно отличаться по структуре и каналам коммуникаций, степени формали зации, оперативности и другим параметрам. Важный фактор дости жения успеха проекта — установление информационных потребно стей руководителя и других участников проекта и определение подхо дящих средств для удовлетворения этих потребностей.

Коммуникационная стратегия напрямую связана с организацион ной структурой проекта и структурой организаций — участников про екта. Планирование коммуникаций включает в себя определение спо

876 Глава 21. Информационные системы управления проектами

собов общения и информационные потребности лиц, заинтересован ных в результатах проекта: кто именно в какой именно информации нуждается, в какой форме информация должна быть представлена.

Для изучения потребностей и описания структуры системы комму никаций обычно требуется следующая информация:

•состав участников и внешних заинтересованных сторон, пони мание их интересов;

•организационная структура реализации проекта и матрица рас пределения ответственности;

•информационные потребности участников проекта;

•физическая структура распределения участников проекта;

•понимание ограничений, с которыми сталкивается команда про екта в работе, например требований безопасности, и потенци альных коммуникационных барьеров;

•дополнительные информационные потребности проекта, напри

мер внешний и внутренний маркетинг.

Чтобы обеспечить удовлетворение всех требований лиц, заинтересо ванных в результате проекта, его менеджер должен продумать лучший способ распространения информации, обсудить все пожелания и ожи дания заказчика и других ключевых участников проекта о том, какую информацию, когда и в какой форме нужно предоставлять о ходе проек та. Слишком большой объем данных может быть столь же недопусти мым, как и недостаточное обеспечение информацией. Менеджер проек та должен заранее подготовить и согласовать с ключевыми участниками шаблоны стандартных отчетов. Таким образом будут учтены пожелания ключевых сторон и снижена вероятность непонимания. Отдельно пла нируется проведение рабочих совещаний с командой проекта, функцио нальными руководителями задействованных подразделений, предста вителями заказчика, исполнителя и соисполнителей, высшим руковод ством. Планирование совещаний должно учитывать уровень принятия решений, личный график и общую загруженность участников сове щаний.

Технологии или методы распределения информации между участ никами проекта могут значительно различаться в зависимости от па

раметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется:

9степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания состояний проекта;

9доступностью технологий;

9квалификацией и подготовленностью кадров.

Способ передачи информации должен быть продуман так, чтобы он был доступен каждому из участников. Для доставки сообщений могут использоваться электронная почта, факс. Все более популяр ным сегодня становится создание и использование специализирован ного портала проекта, на котором хранится вся информация о нем, ко торая регулярно обновляется. При условии что все участники проекта имеют постоянный доступ в Интернет, это может быть лучшим спосо бом распространения информации.

Результат коммуникационного планирования — разработанный план, который детализирует структуру всех связей, формат пересыла емой информации, время, когда информация посылается, метод до ставки и большинство других параметров, определяемых спецификой проекта.

План коммуникаций может включать следующие элементы:

9план сбора информации, в котором определяются ее источники, методы получения, регистрации и хранения;

9план распределения информации, в котором определяются ее потребители и методы ее доставки;

9детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень де тальности и используемые определения;

9расписание и частоту взаимодействий;

9методы доступа к информации между запланированными акта ми взаимодействия;

9процедуру внесения изменений в план коммуникаций.

В зависимости от сложности, масштаба и других потребностей проекта план коммуникаций может быть более или менее формализо ван, детализирован или описан лишь в общем виде. В табл. 21.1 пока зан пример структуры плана коммуникаций проекта.

Очевидно, что обеспечение сложной системы коммуникации меж ду исполнителями проекта и управляющими лицами на стадии органи зации его выполнения потребует автоматизации. По целям автомати зации коммуникации логично разделить на два вида:

9обеспечение доступа и оперативный обмен информацией в сво бодной форме;

9уведомление участников и исполнителей о планах и фактиче ском ходе работ по проекту в формализованном виде.

Необходимо продумать и наладить надежные каналы связи, рабо ту баз данных, оперативный разделенный доступ в почтовые системы и к ПО УП с учетом интеграции с другими информационными систе мами, используемыми в компаниях участниках. Предстоит также организовать рабочие места для различных типов пользователей та кой системы. Не исключено вводное обучение задействованных на проекте лиц для обеспечения эффективности использования ими в проекте средств автоматизации. Более подробно по этим вопросам см.

п.21.2.

Вбольшинстве случаев коммуникационное планирование завер шается в самом начале проекта обычными обзорами, гарантирующи ми, что все требования лиц, заинтересованных в результате проекта, учтены и выполнены. План коммуникаций — составная часть плана проекта.

Как и другая документация по планированию проекта, план ком муникаций, согласованный с его куратором и основными участниками,

обеспечивает следующие возможности:

• позволяет основным ЛПР проекта наглядно представить и со гласовать общую картину коммуникаций, а также свое место в

ней;

• является основой, на которую может ссылаться любой участник проекта, обосновывая определенные взаимодействия с другими участниками.

Процедура сбора и распространения информации направлена на своевременное обеспечение участников проекта необходимой инфор

880 Глава 21. Информационные системы управления проектами

мацией. Данная процедура включает исполнение плана коммуника ций, а также порядок реагирования на неожиданные информационные запросы.

Для обеспечения более полной информированности участников проекта необходимо осуществление различных видов коммуникаций, включая:

1)внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руковод ством компании, заказчиком, внешними организациями, с потребите лями, прессой, общественностью и т.д.);

2)формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

3)письменные и устные;

4)вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечи вать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и средств связи для повышения эффектив ности взаимодействия, обеспечивая доступ к электронным базам дан ных, электронной почте, видеоконференциям и специализированным веб порталам.

Менеджер проекта и другие его участники должны обладать опре деленными коммуникационными навыками для эффективного ис пользования различных каналов связи. Отправитель отвечает за то, чтобы информация была ясной, недвусмысленной и полной, чтобы по лучатель мог правильно ее воспринять. Для уверенности в правильном ее понимании получатель должен подтвердить, что информация полу чена полностью и понята. Различные каналы связи обеспечивают раз ные уровни надежности, точности, искажений (табл. 21.2). Это надо учитывать в процессе осуществления коммуникаций.